Van onderhandelen naar samenwerken in de zorg

Door 2 juni 2014kennisbank

Veel aandacht wordt er besteedt aan het onderhandelen met stakeholders zoals de zorgverzekeraars en de ziekenhuizen.

Een actueel thema ook omdat veel zorgaanbieders aangeven grote moeite te hebben met het maken van goede (productie)afspraken met stakeholders vanuit een gemeenschappelijk belang. Werken vanuit een gezamenlijk perspectief met winst voor beide partijen ervaart men als best lastig. Er staat “spanning” op de relatie. Je zou toch zeggen dat op zijn minst kwaliteit van zorg of een maximale cliënttevredenheid voor verbinding kan zorgen. Daar streeft iedereen toch naar? De praktijk blijkt echter weerbarstiger.

Voor ons aanleiding om u een drietal inzichten te geven die u kunnen helpen tot afspraken te komen waar beide partijen heel blij van worden en waarmee u “thuis kunt komen”. Laten we beginnen enkele voor u interessante onderzoeksresultaten kort voor u samen te vatten. We zijn benieuwd of u zich hierin herkent.

1. Wie heeft de macht in de onderhandeling? 
Aan zowel de zorgaanbieder als de verzekeraar werd de vraag gesteld bij welke partij de onderhandelingsmacht ligt. Wie heeft volgens u nu de sterkste positie?
Als antwoord op deze vraag geven beide partijen aan dat volgens hun de onderhandelingspartner een sterkere positie inneemt. Men beoordeelt de eigen positie als zwakker. Wat hierbij natuurlijk het meest opvalt is dat beide partijen met een totaal verschillend beeld naar elkaar kijken zonder het misschien van elkaar te weten. Op zijn zachtst gezegd opmerkelijk.
Vermoedelijk heeft dit met een aantal aspecten te maken. Zodra er echter onbalans wordt gevoeld in de onderlinge machtsverhouding, ongeacht of hier nu wel of niet daadwerkelijk sprake van is, is het wederzijds vertrouwen vaak ver te zoeken. Dit maakt de samenwerking er niet gemakkelijker op.

2. Wat zijn de doelen bij zorginkoop?
En zo gaat het ook met de doelen. Men vroeg beide partijen naar het beeld van elkaars doelen. De beelden bleken radicaal te verschillen, zo bleek. Beelden over bijvoorbeeld het verhogen van kwaliteit van zorg en beperken van zorgconsumptie als belangrijke doelstellingen lopen volledig uiteen. Wordt hier dan nooit naar gevraagd, vraag je je af? En zo ja, waarom niet? Wat houdt zorgaanbieders tegen om hier openlijk over te communiceren? En zo nee, hoe komt het dan dat de beelden zover uit elkaar liggen? Hoe dan ook, het feit ligt, er dus er is werk aan de winkel.

3. Zo creëert u een duurzame relatie met uw stakeholders.
Hoe ontstaan dit soort toestanden nu? Als het allemaal waar is dan kan er toch nooit echt sprake zijn van een constructieve onderlinge verstandhouding, laat staan van wederzijds vertrouwen. De resultaten van een samenwerking met welke stakeholder dan ook begint toch bij vertrouwen. En dit komt te voet en gaat te paard zoals een Oudhollands spreekwoord ons leert. Ook bij relationeel onderhandelen is het winnen van vertrouwen bijvoorbeeld de eerste fase. Laatst vertelde een succesvol ondernemer over zijn onderhandeling met de lokale overheid over de berging van een onderzeeboot. Deze onderhandeling verliep stroef en moeizaam totdat hij een van de belangrijkste beslissers apart nam en tegen hem zei: “Wat er ook gebeurt, we vallen elkaar nooit af, ik geef je hierbij mijn woord” Ze schudden elkaar de hand en kort daarna kwam men tot overeenstemming. Ze vertrouwden elkaar. Over de overheid gesproken. Hoe staat het met uw vertrouwen in de overheid? Een beter resultaat, een snellere vooruitgang of wat u dan ook met uw relatie wenst te bereiken: het vereist vertrouwen. Makkelijk gezegd, maar hoe bouwt u nu een goede vertrouwensrelatie op met uw stakeholders?

Als fundament onder professioneel relatiemanagement is het opbouwen van een vertrouwensrelatie een belangrijke vaardigheid.
Een drietal handreikingen:
1. Kennis van de stakeholder vormt de basis.
2. Overtref de verwachtingen.
3. Stel doelen en deel deze.

3.1 Welke kennis helpt u?
Stel uzelf eens de vraag, wat weet ik eigenlijk van de organisatie van de stakeholder? Vertrouwen begint bij weten en begrijpen in welke situatie een organisatie zich bevindt. Op die manier kunt u zich inleven in de rol en belangen van uw gesprekspartner en daarop afstemmen. Welke kennis helpt u hierbij?

Een checklist als handvat:
Situatie
a. History van de relatie
b. Wat leveren zij op welke markten? Welke doelstellingen worden nagestreefd?
c. Wat zijn kritische succesfactoren en welke initiatieven ontplooit de relatie?
d. Facts & Figures (Profiel, omzet, aantal medewerkers, financiële positie, etc.)
e. Belangrijkste kansen en bedreigingen.

Ontwikkelingen bij de relatie in de komende 3 jaar
f. Kansen en bedreigingen in de markt van de relatie, vooruitzichten?
g. Te verwachten concurrentie voor de relatie
h. Strategie van de relatie voor de komende jaren
i. Ontwikkelingsrichting van de organisatie van de relatie
j. Specifieke wensen en behoeften van de relatie. Organisatie en persoonlijk?

Zeker voor uw belangrijkste relaties zoals de zorgverzekeraar als financier loont het om met deze kennis aan tafel te schuiven en vooral de belangen van de organisatie te onderkennen en hierop aan te haken. Zeker daar waar het zorginkoop betreft, kunt u te maken krijgen met kritische zorginkopers die analyses maken en sterk strategisch inkoopgedrag vertonen. Men gaat anders om met specifieke zorgproducten, afhankelijk van toeleverrisico en aandeel in de totale zorgkosten.
Afstemmen op dit proces is vanuit het perspectief van uw relatie kijken naar uw toegevoegde waarde voor de organisatie. Relatiemanagement draait immers om wederzijdse waardecreatie. Dat is het vertrekpunt.

Wat weet u van uw contactpersoon?
Vertrouwen opbouwen is mensenwerk en heeft natuurlijk ook te maken met de menselijke interactie. Het begint al bij de eerste handdruk. Mensen kunnen jaren met elkaar samenwerken zonder elkaar eigenlijk goed te kennen. Hier liggen dan vermoedelijk vooral zakelijke of “harde” motieven aan ten grondslag. Ook de “zachte” kant  verdient aandacht bij het opbouwen van een vertrouwensrelatie. Mensen werken niet samen met gebouwen of organogrammen.

Hoe goed kent u uw contactpersoon? Onderstaande test geeft u een beeld.

Beantwoord onderstaande tien vragen voor uw primaire contactpersoon bij uw belangrijkste relatie.
Elke vraag die u kunt beantwoorden, levert u 1 punt op.

1. Welke studie heeft hij/zij gevolgd?
2. Wie was zijn/haar vorige werkgever?
3. Burgerlijke staat? Partner/gezin/kinderen?
4. Waar is hij/zij opgegroeid en waar woont hij/zij nu?
5. Wat is zijn/haar belangrijkste hobby?
6. Wanneer is hij/zij jarig?
7. Wat is zijn/haar favoriete vakantiebestemming cq manier van vakantie vieren?
8. Van welke (zakelijke) verenigingen/service club(s) is hij/zij lid?
9. Welke gebeurtenis ( + of – ) heeft veel indruk op hem/haar gemaakt?
10. Wat is zijn/haar ambitie (wat wil hij/zij bereikt hebben over 5-10 jaar)?

Het gaat hier over een langdurige en duurzame relatie met mens en organisatie. Zorg ervoor dat u zakelijke en persoonlijke waarde creëert.

3.2 Zo maakt u uzelf onsterfelijk.
Tevredenheid heeft te maken met verwachtingen. Nu is het vervelende van verwachtingen dat ze niet altijd tastbaar zijn. Relaties maken meestal niet uit zichzelf duidelijk wat ze van u verwachten in de samenwerking. In veel gevallen heeft men er zelf niet eens over nagedacht. Maar reken maar dat er verwachtingen leven en er een gevoel van ontevredenheid in sluipt als niet aan verwachtingen wordt voldaan. Deze vorm van kwaliteit in de relatie is nauwelijks objectief meetbaar en gevoelens van relaties kunnen de waargenomen kwaliteit sterk beïnvloeden. Relaties weten ook niet wat ze kunnen en mogen verwachten.

Veelal wordt de samenwerking ingevuld naar eigen beeld. Bijvoorbeeld een ogenschijnlijk vanzelfsprekend iets als de bezoekfrequentie. Veel zorgaanbieders bezoeken de verzekeraar 1x per jaar bij de jaarlijkse onderhandelingen. Er volgt een soort van “schermutseling” en vervolgens is het weer een jaar stil.

Op die manier is het bijna onmogelijk om een relatie op te bouwen. Maar wat verwacht de verzekeraar? Wat is erover afgesproken? Het verdient in ieder geval aanbeveling de verzekeraar minimaal 3 tot 5 keer per jaar te bezoeken zodat er sprake is van constructieve kennisuitwisseling en relatieopbouw.

Maak verwachtingen dus expliciet en overtref ze. Als u meer doet dan wordt verwacht dan creëert u loyaliteit in plaats van tevredenheid en daardoor nog meer vertrouwen. Om verwachtingen te kunnen overtreffen moet u deze eerst wel kennen.
Stel daarom bijvoorbeeld vragen zoals:

  1. Wat verwacht u niet van mij?
  2. Wat heeft u eerder meegemaakt dat u wilt voorkomen?
  3. Welke informatie wilt u het liefst ontvangen?
  4. Waarvoor wilt u mij persoonlijk verantwoordelijk stellen?
  5. In welke mate wilt u persoonlijk contact met mij onderhouden?
  6. Wat kan ik doen om u structuur en overzicht te bieden?
  7. Hoe kan ik u helpen om interne verwachtingen te overtreffen?
  8. Waarmee kan ik uw verwachtingen overtreffen?
  9. Wat kan ik doen om te voorkomen dat u zich ergens zorgen over maakt.

Bron: Frank Kwakman, Professionals en relatiemanagement

U maakt hiermee een open en betrokken indruk wat leidt tot een goede verstandhouding.

3.3. Waar doen we het voor?
Het stellen van doelen heeft als voordeel dat u voor uzelf een helder beeld creëert van waar u naar toe wilt als organisatie. Wat wilt u bereiken op korte en langere termijn? Als dit voor uzelf helder is kunt u hierop sturen en acteren richting uw stakeholders.
Het gaat hierbij in de zorg vooral ook om richting. Welke resultaten zijn voor ons van belang mede afhankelijk van de strategie en positionering als zorgaanbieder.
Dit ligt verschrikkelijk voor de hand en toch gebeurt het nog te weinig op stakeholderniveau, zo blijkt ook uit bovenstaand onderzoek. Zelfs over de doelen richting de verzekeraar heerst onduidelijkheid. Intern worden de doelen kraakhelder geformuleerd maar een doorvertaling naar wat stakeholders hier specifiek aan bijdragen wordt nog te weinig gedaan.
In een samenwerking met andere partijen geven doelen richting en duidelijkheid. Wat wilt u nu specifiek met deze stakeholder bereiken en wat draagt dit bij aan de ontwikkeling en groei van de instelling?

Doelen kunnen zijn:

1. Zakelijke doelen in termen van bijvoorbeeld aantal cliënten/type cliënten, omzet etc.
2. Contractverwerving
3. Uitgroeien tot voorkeursleverancier voor specifieke doelgroepen
4. Vaste “zorgpartner” worden
5. Innovatieve zorgdiensten ontwikkelen
6. Andere zorgdiensten positioneren
7. Doelen betreffende kwaliteit van zorg
8. Imago-opbouw. Worden gezien als de beste/de meest excellente…

Tip dus: formuleer duidelijke korte- en langetermijndoelen en communiceer deze naar uw stakeholders. Juist bij het stellen van doelen wordt de gemeenschappelijkheid tussen partijen helder. De wederzijdse belangen worden inzichtelijk en expliciet als basis voor wederzijdse waardecreatie.
Van onderhandelen naar samenwerken!