Een gespecialiseerd aanbod van je dienst of product of specifieke competentie brengen meer in het laatje dan dat iedereen maar hetzelfde aanbiedt. Bovendien zet het je als instelling of organisatie beter op de kaart. Belangrijke vraag is waar we ons dan op willen richten. Dit zijn echter vraagstukken waar je niet 1,2,3 een antwoord op hebt of weet. Toch zijn er passende oplossingen…

Focus op de markt
In gesprekken die we tot nu met bestuurders en managers in de zorg heb gevoerd  en in artikelen, verslagen en beleidsplannen we lezen, worden veel nieuwe plannen en initiatieven gepresenteerd en geïnitieerd. Implementatie van nieuwe wet- en regelgevingen, uitvoer van bestaande zorgtaken en nieuwe ontwikkelingen hierin, aangescherpt personeelsbeleid; te veel om op te noemen. Wat steeds terugkomt is, begrijpelijkerwijs, de financiële positie. In veel gevallen is deze uitermate zwak te noemen. Een afgeleide hiervan is dat men zich meer en meer toelegt op de commerciële inslag waar de zorgsector aan onderhevig is. Opvallend hierbij is de trend dat men termen of uitdrukkingen bezigt die sterk commercieel denken of handelen suggereren. Kern van veel boodschappen is dat het roer om moet en dat men met een andere koers meer richting bedrijfsmatig handelen gaat en meer in staat wordt geacht zichzelf te kunnen bedruipen. De meest prachtige beleidsnota’s zijn doorspekt met uiteraard goed bedoelde initiatieven al dan niet ingegeven door een maatregel of door sterker wordende concurrentie. En we constateren ook dat men in zorginstellingen toch vooral wakker ligt van hoe de eindjes aan elkaar te knopen.

Grijze brij
Alle initiatieven ten spijt valt vooral op dat men in deze tak van sport allemaal hetzelfde doet. Zorg aanbieden in de breedste zin van het woord met hier en daar een uitzondering voor een bijzonder project. Dat is handig, want dat levert direct meer geld op. Er is niet of nauwelijks sprake van het maken van keuzes ten aanzien van werksoorten, specialisaties en /of competenties. Nu is het ook zo dat men in de zorg gewend is alles aan te pakken, meestal vanuit ideologisch standpunt. Maar hoe kan het dat we met zijn allen hetzelfde doen? Elke thuiszorginstelling doet hetzelfde als de concurrent, elk ziekenhuis biedt nagenoeg dezelfde zorg (met hier en daar een uitzondering: de specialistische poli’s doen goede zaken  en er is wel degelijk verschil tussen een algemeen en een academisch ziekenhuis) en jeugdhulpverleningsinstellingen zijn ook vaak op een en dezelfde leest geschoeid. Kortom: elk ‘loket’ ziet er hetzelfde uit. Daarbij in acht nemend dat men ook vaak gedwongen wordt om veel aan te pakken vanuit diezelfde wet- en regelgeving. Als het gaat om onderscheidend vermogen schiet men ernstig tekort. Zou het niet handig zijn om een keuze te maken in type klant, type zorg of type markt? Het gebeurt niet of nauwelijks. Daarnaast zou je ook kunnen kijken naar type werknemer voor een bepaalde klus (competentie-management). Dat doet men dus ook niet. Het Nederlandse model of de structuur zoals we die kennen, stamt uit de jaren dertig. Veel grote veranderingen zijn er niet geweest, met uitzondering van het nieuwe zorgstelsel (het heeft overigens ook 30 jaar geduurd alvorens men daadwerkelijk overging naar een nieuwe systematiek).

Schot hagel
Werken in de breedte is voor een groot deel historisch bepaald en waar men zich ook prettig bij voelt. Het is ook heel logisch dat je vanuit ideologisch oogpunt kiest voor de zorg en je dan niet wil of kan bemoeien met de verzakelijking van de zorg. Veel keus heeft men alleen niet. In elke laag van de organisatie heeft men vroeg of laat te maken met de verandering in de benadering van de klant. De patiënt wordt mondiger en is meer en beter in staat om aan te geven wat hij/zij wil. De zorg verandert van ‘vraaggestuurd’ naar ‘aanbodgestuurd’. Dan moet je wel over die cliënt nadenken en daar waar nodig aanpassingen treffen ten aanzien van klantgerichtheid en veranderingen in de markt. Dit houdt in dat je je niet meer kunt permitteren om met een schot hagel te schieten maar dat je keuzes maakt in hoe je je product aanbiedt en in de markt zet. Met andere woorden:’hoe en waar focus ik nu op?’ Focus betekent letterlijk brandpunt (van Dale, red.) en deze vertaling is heel aardig waar het gaat om het brandpunt in de markt, waar liggen mijn  kansen en mogelijkheden als instelling om te kunnen overleven? Maar hoe kom ik nu tot keuzes? Hoe weet ik in welke vijver ik moet vissen?

Met z’n allen
Belangrijk is om eerst te onderkennen dat het maken van keuzes in je strategie ten aanzien van je commerciële activiteiten van groot belang is. Dit heeft zijn weerslag op de gehele organisatie, van werkvloer tot raad van bestuur, van technische dienst tot de hand aan het bed. Immers als je je wilt onderscheiden moet deze bewustwording door de hele organisatie kenbaar gemaakt worden. Nog beter zou zijn om iedereen te laten ervaren dat de organisatie verandert.  Tot nu toe is het meestal beperkt gebleven tot het traditionele ‘topdown’ en mist men vaak de aansluiting met de werkvloer. Jammer, gemiste kans, zou je kunnen zeggen. Begrijpelijk gezien vanaf de werkvloer, want de veranderingen stapelen zich op en men is minder bereid om steeds weer opnieuw aanpassingen te volgen zonder nadrukkelijk te merken wat het effect is van verandering.

Gerichte aanpak
Er zijn veel manieren om de meetlat langs de organisatie te leggen. In de meeste gevallen zijn opbrengst (omzet) en doelstellingen vaak wel duidelijk. Om de keuze te maken waar je de euro van morgen vandaan wilt halen, zal je langs een aantal criteria je weg uit moeten stippelen.

Zakelijke criteria

  • Waar zit mijn (potentiële) omzet, niet elke klus of klant brengt hetzelfde op.
  • Wat is de feitelijke winstbijdrage van bepaalde werkzaamheden of klant aan de winst?
  • Is de klant van vandaag de klant van morgen? Zijn er groeimogelijkheden?
  • De prijs-kwaliteitsgevoeligheid.

Professionele criteria

  • Biedt het werk voldoende vakmatige uitdaging?
  • Hoe zit het met de kwaliteit van de samenwerking?
  • Leren van de ervaring bij de relatie
  • Waardering krijgen van de relatie
  • Relaties en/of organisaties met een zekere reputatie.

Strategische criteria

  • Ontwikkeling van nieuw werk
  • Vaststellen van referenties (relaties zijn vaak je beste referent)
  • Imagoversterking
  • Behoefte en aanbod sluiten naadloos aan
  • Klant ziet voordelen in de vorm van partnerschap.

Bovenstaande criteria bieden de mogelijkheid om gericht keuzes te maken. Het is een manier om je top-3 inkomsten c.q. opdrachtgevers in kaart te brengen maar ook om een keuze te maken voor de markt waarop je wilt excelleren. Door keuzes te maken vergroot je je onderscheidend vermogen en daardoor je zichtbaarheid in de markt, het effect op de relatie, de werknemer, etc. Je zou het een sneeuwbaleffect kunnen noemen.

De juiste keuze maken is moeilijk, het is een vak apart, dit doe je niet zomaar even. Wat je wel kunt doen is het maken van keuzes organiseren. Je gedachten, doelstellingen en visies  op een methodologische wijze zoals hierboven  omschreven aanpakken en dit organisatiebreed vertalen. Hiervoor is een mensgerichte aanpak nodig, immers het succes valt en staat bij de betrokkenheid en inzet van je human capital.