Het vraaggestuurde acquisitiegesprek

Door 27 maart 2014kennisbank

Ieder gesprek dat wordt gevoerd met een potentiële opdrachtgever is een acquisitiegesprek. Maar hoe bouw je nu zo’n gesprek goed op? Hoe open je, hoe onderzoek je welke problematieken er spelen en wanneer in het gesprek plaats je het aanbod?

De gespreksopening

We doen vaak maar wat. Een gesprek over koetjes en kalfjes beginnen is goed, maar we zijn niet op de kinderboerderij. Als niemand tijdig het hek dichtdoet, kneuteren we zomaar twintig minuten verder. Meer bezig met hobbyboeren, dan met een gesprek voeren. Het moet anders en het kan beter.

De overgang ‘ter zake’ is een cruciaal moment. De kwaliteit van een gesprek wordt bepaald in de eerste minuten nadat de beleefdheden zijn uitgewisseld. Met drie doorslaggevende vragen zet je in een mum van tijd iedereen op scherp en neem je een voorschot op het resultaat. De formulering komt redelijk precies en ik raad je aan ze letterlijk te gebruiken.

Eén: ”Wat is ons belangrijkste onderwerp?
Twee: “Hoeveel tijd nemen we daarvoor?”
en drie: “Wat willen we straks minimaal bereikt hebben.”

Wie de aanwezigen op één lijn weet te krijgen over deze drie vragen, die zet een grote stap op weg naar een bevredigende uitkomst. Gesprekken mislukken in veel gevallen omdat de deelnemers letterlijk met verschillende agenda’s aan tafel komen. Eerst even alle klokken gelijk zetten blijkt een ware gesprekskunst.

Behoeftenonderzoek

De meeste professionals weten wel hoe belangrijk het is om goede vragen te stellen. Toch lopen zij in sommige situaties tegen het probleem aan dat ze ‘er niet door komen’ bij de opdrachtgever. Neil Rackham heeft hier uitgebreid onderzoek naar gedaan (25.000 gesprekken) waarin hij tot de volgende conclusies kwam:
-Professionele adviseurs stellen veel meer vragen dan de gemiddelde adviseurs
-Ze stellen bovendien gerichte vragen, volgens een bepaald stramien.
Pas wanneer de juiste vragen, in de goede volgorde en juiste hoeveelheid zijn gesteld, kan worden gestart met het aanbod.

In bijgaande figuur wordt het verwerven van opdrachten middels dit ‘behoefteproces’ bij uw potentiële opdrachtgever grafisch weergegeven.
Van belang is het om op het juiste moment bij uw (potentiële) opdrachtgever aan tafel te zitten. Ofwel in de fase tussen ‘rust’ en ‘latent probleem’ (fase 1) of wel na de fase ‘probleem wordt erkend’ (fase 2). In beide gevallen is de SPIN methodiek zeer doeltreffend.
De opdrachtgever kan een bestaande relatie zijn maar ook een nieuwe. De fase waarin de
prospect zich bevindt is van invloed op je keuze van gespreksopbouw.

In fase 1 zit je in gesprek met een bestaande relatie en je constateert vanuit je vakkennis en expertise een latent probleem. Van nature ga je nu in de vertellende modus de opdrachtgever wijzen op het probleem. Dit is nu juist wat effectiever kan.
Als een potentiële opdrachtgever je op ‘eigen’ initiatief weet te vinden zit je meestal in fase 2. Ook hier ben je geneigd meteen te gaan vertellen over de oplossing. Niet doen, aldus Rackham.
Je uitdaging is als enige aan tafel te zitten bij deze potentiële opdrachtgever. In fase 1 is die kans groter dan bij fase 2. De concurrentie wordt als je de juiste techniek hanteert niet eens gevraagd! Je ‘steekt’ in één keer door naar de fase ‘Men geeft opdracht’ en bent iedereen te slim af. Het spreekt voor zich dat dit wonderen doet voor je conversieratio’s ( = hoeveel prospects moet ik bezoeken en hoeveel voorstellen moet ik schrijven om één nieuwe opdracht te werven). Klik op onderstaande figuur voor een vergrote versie.

Dia1

 

Complexe situaties

Neil Rackham was een van de eerste personen die ontdekte dat er met de traditionele gespreksmodellen iets grondig mis was. De bestaande modellen werden weliswaar met veel succes toegepast in wat hij de ‘eenvoudige klantgesprekken’ noemt.
Helaas bleken dezelfde modellen niet goed te werken in complexere situaties met name in de kennismarkt. Hij stelde de vraag die elke rechtgeaarde onderzoeker stelt: “waarom komt het dat deze modellen in relatief simpele gesprekssituaties het zo goed doen en het laten afweten in moeilijke situaties?”

In de loop van een periode die twaalf jaar duurde analyseerden Neil Rackham en zijn collega ‘s van Huthwaite Corp. 25.000 adviesgesprekken in 23 landen. Rackham ontdekte dat in succesvolle adviesgesprekken niet de adviseur het meest aan het woord was, maar de opdrachtgever, in een verhouding die staat van 30% tot 70%. Professionals stellen veel meer vragen dan gemiddeld. Top professionals stellen echter niet lukraak vragen, maar volgen een bepaalde strategie.

Verkeerde vragen

Helaas stelt men vaak de verkeerde vragen. Uit het onderzoek bleek dat slecht acquirerende adviseurs zich veelal beperkten tot vragen over de situatie van de klant. Een traditionele wijsheid zegt dat je de klant moet laten praten over zijn eigen situatie en dan
komt de rest vanzelf. Dat mag misschien waar zijn in relatief simpele situaties, maar als de zaak gecompliceerd wordt, waar met name de adviseur vaak mee te maken heeft, kom je er niet mee weg.

In tegenstelling tot hun minder presterende collega’s maken professionals een ‘economisch gebruik’ van dit type vragen. Zijn doen eerst hun huiswerk voordat ze met een prospect een gesprek aan gaan.
Het onderzoek van Neil Rackham leidde tenslotte tot een compleet nieuw model. Hij noemde het ’SPIN’ en dit staat voor Situation, Problem, Impact en Need.

De SPIN vragen

Situatie vragen

In het begin van het gesprek stellen succesvolle adviseurs vragen over de situatie van de klant. In deze fase draait het om feiten en achtergronden. Typische situatievragen zijn:
“Hoe speelt uw organisatie in op de laatste wetswijzigingen op gebied HR?” En
“In welke richting verwacht u dat uw organisatie zich zal ontwikkelen?”
Dit soort vragen zijn natuurlijk van belang om inzicht te verkrijgen in de situatie van de klant, maar succesvolle adviseurs overdrijven niet in deze fase. Ze stellen nooit meer vragen dan noodzakelijk is. Voor de klant zijn deze vragen namelijk niet erg interessant. Een overdaad aan situatievragen wekt zelfs irritatie op, want het brengt de klant niet verder.

Voorbeelden van situatievragen bij b.v. het aanbieden van een acquisitietraining:
-“Wat zijn uw ontwikkeldoelen het komend jaar?”
-”Wat zijn de taken van de professional in het kader van acquisitie?”
-”Wie is bij u verantwoordelijk voor nieuwe opdrachten?”
Niemand, en zeker geen hogere manager, zit te wachten op allerhande trivialiteiten en geklets over hun bedrijf. Zij willen snel ter zake komen. Gelukkig zijn er drie andere soorten vragen die snel het gewenste effect hebben:

Probleemvragen

Zodra de succesvolle adviseur voldoende weet over de situatie van de opdrachtgever, begint hij een ander type vraag te stellen: probleemvragen.

Enkele voorbeelden:
“Waar hebben uw professionals moeite mee in het kader van acquisitie?” of
“Wat ziet u als gevaar voor uw organisatie m.b.t. acquisitie?” of
“Wat ervaart u als lastig in de aansturing van uw professionals?”

Met deze vragen gaat de adviseur op zoek naar problemen, eventuele ontevredenheid van de prospect en andere moeilijkheden die hij ondervindt. Uiteraard richt de succesvolle adviseur uitsluitend zijn aandacht op problemen die hij met zijn product of dienst kan oplossen. De succesvolle adviseur stelt veel meer probleemvragen dan zijn minder succesvolle college, echter, de meesten beginnen na de probleemvragen over hun aanbod en dat blijkt veel effectiever te kunnen!

Impactvragen

In de meer complexe situaties binnen de adviesmarkt is vaak meer nodig voor het behalen van success dan alleen situatie- en probleemvragen. Binnen ons gebruikte voorbeeld van het aanboren van behoefte op gebied van acquisitietraining kunnen we nu de volgende vragen stellen:
“Wat zijn de gevolgen van het feit dat uw adviseurs niet de juiste acquisitie-activiteiten uitvoeren?”
“Wat betekent het als uw professionals geen opdrachten binnen halen?”
“Hoeveel tijd kost u die aansturing?”

Met implicatievragen ga je dieper in op de problemen van de opdrachtgever en ga je samen op zoek naar de effecten en consequenties. De opdrachtgever wordt met zijn neus op de feiten gedrukt. Omdat je dit
vragenderwijs doet, ontdekt de hij zelf de gevolgen van de problemen en spreekt ze uit, waarbij de prospect ‘emotioneel eigenaar’ wordt. Dat is natuurlijk veel effectiever dan het vertellen dat hij een probleem heeft. Als je dat doet, loop je ook nog eens de kans dat hij zich gaat verzetten. En als je de impactvraag ook nog eens weet te koppelen aan de mogelijke financiele schade die hij kan oplopen, wordt je eigen uurtarief vaak een fractie van de mogelijke kosten. En wordt jouw inzet een besparing voor hem.

Need vragen

Als laatste besluiten we met een vierde type vraag in de aandachtsfase, de zogeheten needvraag. Het beste wordt dit begrip verduidelijkt aan de hand van enkele voorbeelden:
“Hoeveel opdrachten zou u extra binnen halen als uw professionals meer en adequater zouden acquireren?”
“Wat zou het voor u betekenen als er meer zelfstandig zou worden geacquireerd?”
“Wat zou de invloed zijn op het verloop als uw professionals structureel begeleid worden binnen het kader van acquisitie’’

De grote kracht van dit type vraag is dat de opdrachtgever zelf de voordelen van een bepaalde oplossing gaat opnoemen. Een oplossing die jij hem uiteraard gaat leveren! En ook hier is de opdrachtgever door het zelf uitspreken van de antwoorden weer emotioneel verbonden aan jouw oplossing. Je voelt hem al aan: Needvragen kennen een hoge mate van effectiviteit waardoor je sneller grote opdrachten binnenhaalt.

In onderstaande afbeelding wordt de SPIN methode grafisch weergegeven. Klik erop voor een vergrote versie

Dia1

Deskundigheid tonen

Eenmaal bekend met de situatie en de werkelijke behoefte van de potentiële klant kan je nu het aanbod hierop afstemmen. Hierdoor zorg je er dus zelf voor dat je met deze techniek nooit het gevoel hoeft te hebben om te hengelen naar een opdracht en heeft de potentiële opdrachtgever ook niet het gevoel dat je opdringerig bent.
Kortom, de ‘aandachtsfase’ in het gesprek met uw klant is een wezenlijk onderdeel van uw acquisitieplezier. Bij het presenteren van het aanbod tonen professionals hun deskundigheid door zinnen te gebruiken met daarin de ‘Tricolon’ verweven, een methode waarbij zinnen/boodschappen in drie delen aan het brein worden aangeboden. Dit heeft als voordeel dat de informatie snel wordt begrepen, diep het brein van de toehoorder indaalt en beter wordt onthouden.

Eenmaal bekend met de situatie en de werkelijke behoefte van de potentiële klant kunt u nu uw aanbod inhoudelijk gaan afstemmen. Een waardevolle methodiek hiervoor is FAB: features, advantages en benefits, het noemen van de kenmerken met de bijbehorende voordelen en daaraan gekoppelde waarden (emotionele waarden, als bijv. zekerheid, continuïteit en plezier).

Een voorbeeld:

“Onze dienstverlening kenmerkt zich door trainen op maat, dat heeft als voordeel dat een ieder precies ontwikkeld op het gebied waar nodig, en dat betekent voor u een gegarandeerd tevreden en enthousiaste professional”.

Uw aanbod dient u te vertalen naar een meerwaardepropositie. En de meerwaarde wordt bepaald door de zakelijke en persoonlijke doelstellingen van uw gesprekspartner.

Voorbeelden van vragen tijdens een gesprek:

100 + 1 vragen voor professionals

[divider_line]

Dit document ontvangen in handig pdf formaat?

[contact-form-7 id=”2324″ title=”Kennisbank – Het vraaggestuurde acquisitiegesprek”]