Effectieve acquisitie; hoe organiseer je dat?

Door 27 mei 2014kennisbank

Inleiding

De gedachte dat de persoon van de professional van doorslaggevende betekenis is bij acquisitie (zie het artikel Acquisitie: een kwestie van persoonlijke ontwikkeling) heeft nogal wat consequenties voor de manier waarop je als bureau je acquisitie organiseert. Niet alleen het acquisitieproces zelf (zie het artikel Acquisitie: focus op de juiste klanten), maar ook de organisatorische inbedding: de indeling van het werkgebied, rolverdeling: wie doet wat en afspraken over tijdsbesteding komen daarbij in beeld. Daaraan ten grondslag liggen doorgaans verschillende ‘modellen’ voor de organisatie van acquisitie. Daarbinnen heb je als organisatie talloze mogelijkheden om zowel de persoon van de acquisiteur als het proces van acquisitie doen te faciliteren en ontwikkelen. De belangrijkste aandachtspunten daarbij zijn:

  • management van indirecte tijd;
  • lerende teams;
  • marktbewerking.

Management van indirecte tijd

Als je alle tijd die je besteedt aan acquisitie en relatiemanagement zou optellen, kom je, zeker bij een grotere organisatie, tot een enorm aantal uren, waarvan je je kunt afvragen hoe effectief ze worden besteed. Zonder focus en zonder dat deze niet-declarabele uren goed gemanaged worden, gaan er ongetwijfeld veel uren verloren.
In dit kader zijn we vooral geïnteresseerd in het managen van de niet-declarabele uren die aangewend kunnen worden voor acquisitie, relatiebeheer en marketing. Uiteraard begint ook dit met het bepalen van focus: wel of niet nadruk op nieuwe klanten, indeling van relaties voor relatiebeheer, verwachtingen over de markt, noodzaak van nieuwe dienstverlening, etc. Op basis daarvan kunnen diverse categorieën van activiteiten voor acquisitie, relatiebeheer en marketing worden benoemd, zoals:

  • werken vanuit bestaande opdrachten en klanten;
  • actief relatiebeheer;
  • specifiek aanbod in de markt zetten;
  • je bekend maken aan potentiële nieuwe klanten;
  • ontwikkelen van nieuwe, toekomstgerichte dienstverlening.

Voor elk van deze categorieën kan een actieplan worden gemaakt en kunnen beoogde resultaten voor acquisitie worden geformuleerd. Dit kan op meer niveaus: voor de organisatie als geheel, per (business)team en voor de individuele professional. Voor laatstgenoemde ligt hier natuurlijk de uitdaging om in overleg met het management eigen keuzes te maken, gekoppeld aan zijn ‘personal branding’.

Investeren in relatiebeheer

Het onderstaande voorbeeld van een consultancybureau (60 consultants, 7 miljoen euro omzet) laat zien hoe de tijd voor relatiebeheer in een jaar wordt besteed op basis van de persoonlijke jaarplannen van de consultants. Het totale klantenbestand bestaat uit 160 klanten, ingedeeld in vier categorieën.

Categorie            Aantal             Relatiemanagement door           Bestede tijd          Resultaat

Key-accounts             20                            5 Relatiemanagers                           100 dagen             €2.500.000

B-Klanten                   50                           15 senior consultants                       100 dagen             €1.500.000

C Klanten                   50                           10 medior consultants                       50 dagen              €1.000.000

Overig                        40                                    secretariaat                                  10 dagen              €    500.000

Door deze vorm van relatiebeheer heeft het bureau 5,5 miljoen euro aan opdrachten verworven bij bestaande relaties. De overige 1,5 miljoen kwam via nieuwe opdrachtgevers.

Management van tijd voor acquisitie, relatiebeheer en marketing vindt plaats op basis van deze persoonlijke jaarplannen. Daarbij is alle mogelijke differentiatie denkbaar. Neem een professional die een uitstekende vakexpert en consultant is en goed inzetbaar op projecten, maar geen affiniteit heeft met acquisitie bij nieuwe klanten. Hij kan zijn toegevoegde waarde voor de organisatie hebben door voor enkele klanten het relatiebeheer te doen en daarnaast een meer dan gemiddelde opbrengst te halen. Een collega van hem, succesvol in het ontwikkelen van grote projecten/opdrachtgevers, heeft bijvoorbeeld de afspraak dat hij beduidend minder dan de gemiddelde omzet draait en heeft daardoor dus tijd voor keyaccountmanagement. Zo kunnen persoonlijke kracht en ambitie worden vertaald in professionele focus en bijpassende urenbesteding op jaarbasis. Overigens werkt dit alleen als wekelijks, liefst op een vaste dag, tijd wordt gereserveerd voor acquisitie en relatiebeheer en als de (flexibele) honorering ook gekoppeld is aan alle bovengenoemde categorieën.

Op die manier ontstaat er voor het management en voor de consultant inzicht waaraan de niet-declarabele uren worden besteed en op welke manier dit bijdraagt aan de ontwikkeling en groei van de organisatie.

Teamwork

Als het goed is, is de hele organisatie, van receptioniste tot en met directie, actief bezig met acquisitie en relatiebeheer. Iedereen uiteraard op zijn eigen gebied. De vraag is natuurlijk hoe dit als teamwork is georganiseerd om ook daadwerkelijk alle relevante signalen van buiten te kunnen benutten. Grofweg zijn er in de praktijk enkele modellen te herkennen:

1     iedereen acquireert voor zichzelf: een optelsom van individuele bedrijfjes;
2     dienstverlening wordt centraal ‘verkocht’ (aparte relatiemanagers of zelfs accountmanagers);
3     (business)teams van professionals: het gehele traject richting opdrachtgever wordt gezamenlijk doorlopen.

Hoe meer persoonsgebonden de dienstverlening is, hoe belangrijker het is dat de professional zelf actief is tijdens het acquisitieproces. Vanuit dit perspectief en de doelstelling om het acquirerende vermogen van de gehele organisatie te ontwikkelen, geniet het derde model de voorkeur.

Werken met speerpunten

Verschillende van onze opdrachtgevers, middelgrote bureaus in de zakelijke dienstverlening, zijn bezig hun dienstverlening meer vraaggestuurd in te richten. Zij doen dat onder andere door te werken vanuit speerpunten: centrale issues (‘business vraagstukken’) bij hun relaties waaromheen de dienstverlening van het bureau wordt opgebouwd. De kunst is allereerst te kiezen voor een beperkt aantal speerpunten, bijvoorbeeld 7, passend bij de missie en het gewenste profiel van het bureau. Per speerpunt worden daarna de volgende vragen beantwoord:
1. Welke vraagstukken bij welke klanten helpen wij oplossen? (‘gaten en geen boren’, klanten in maximaal 3-5 groepen indelen);

2. Wat voor bewijsmateriaal hebben wij om onze toegevoegde waarde te laten zien? (liefst per vraagstuk: voorbeeldprojecten,        eigen aanpak/ instrumenten, publicaties, etc.);
3. Welke competenties hebben wij in huis om onze relateis optimaal te bedienen (niet meer dan 5 eigen competenties, eventueel competenties van samenwerkingspartners noemen);
4. Welke projecten hebben wij in het afgelopen jaar op dit speerpunt (en per vraagstuk) uitgevoerd, welke omzet is daarmee behaald en wat zijn opvallende zaken in deze projecten?
5. Wat is ons omzetdoel voor dit speerpunt en per vraagstuktype voor het komende jaar? Welke opdrachten krijgen een vervolg, hoe veel omzet moet dan uit nieuwe opdrachten komen?
6. Bij welke relaties en wat voor type projecten/vraagstukken gaan we acquisitie doen? Met welke omzetdoelen? Welke gerichte acties zijn nodig?
7. Wie van de consultants gaat, aansluitend bij zijn Personal Brand, welke acties ondernemen? (liefst in twee of drietallen);
8. Wat zijn de afspraken om de voortgang te bewaken en zaken bij te sturen?

Op basis van deze speerpuntbeschrijvingen wordt de bestaande business geherdefinieerd, worden teams gevormd en doelen per speerpunt geformuleerd (waaronder op het gebied van acquisitie, relatiebeheer en marketing).

Tevens kan, vanuit het totaalbeeld, worden ‘gestuurd’ op de verhouding tussen en ontwikkeling van de afzonderlijke speerpunten (bijvoorbeeld in termen van groeiers, stabilizers, etc.).
Welk model je ook kiest, het is altijd nodig afspraken te maken over de rolverdeling.

Bij relatiebeheer kan worden gedacht aan afspraken over de rol van elke professional vanuit de opdrachten waaraan hij momenteel werkt. Als er relatiemanagers zijn, moet natuurlijk duidelijk zijn welke opdrachtgevers zij hebben en welke acties daar worden ondernomen. In een toenemend aantal organisaties werkt men met ‘marktmanagers’, verantwoordelijk voor bijvoorbeeld de deelmarkt Finance of Overheid.

Waaruit bestaat hun verantwoordelijkheid? Bijvoorbeeld: de grote offerteaanvragen managen, ontwikkelingen in hun markt vertalen naar nieuwe dienstverlening en relatiemanagement van grotere opdrachtgevers.

10 tips voor zichtbaarheid van acquisitie binnen uw bureau

1. Twee borden in een centrale ruimte van het bureau, één met uitstaande leads bij bestaande en één met leads bij nieuwe opdrachtgevers;
2. Instellen van kleine teams voor specifieke acquisitiedoeleinden;
3. Presentaties van succesvolle acquisities tijdens bureaubijeenkomsten;
4. Met een bel door de gang gaan als er een opdracht is binnengehaald;
5. Maandelijks een overzicht bieden van gewonnen en verloren acquisities;
6. Een lijst aanleggen van uw top-20 bestaande relaties en iedereen periodiek informeren over wat uw bureau daar doet;
7. Kengetallen en indicatoren voor acquisitie ontwikkelen en gebruiken;
8. Elk jaar een opfristraining acquisitievaardigheden (laten) verzorgen;
9. Junior-professionals mee laten kijken en doen in acquisitieprocessen;
10. Honoreren wanneer professionals leads signaleren en eigen initiatieven ontplooien;

Bij teamwork horen ook afspraken over uitwisseling van informatie. Los van CRMsystemen, gaat het erom hoe je de basisinformatie over elke relatie ordent en bijhoudt, zodat deze voor iedereen die informatie nodig heeft, actueel en toegankelijk is.

Leren, stimuleren en evalueren

Meer systematiek brengen in acquisitie en relatiebeheer biedt de mogelijkheid directe feedback te genereren over de resultaten van inspanningen op deze terreinen. Waar scoren we, wie scoren er vooral, wat maakt dat zij succesvol zijn? Tevens gaat het erom deze acquisitie-inspanningen ook voor iedereen zichtbaar te maken en te evalueren, bij voorkeur continu en tijdens maandelijkse meetings. Op die manier zijn marketing, acquisitie en relatiebeheer altijd in beeld, als essentiële onderdelen van het bedrijfsproces.

Top-7 belemmeringen bij acquisitie

1. Uitstellen en verstoppen achter andere werkzaamheden (die ‘leuker’ zijn);
2. Te zware last van declarabele uren, zodat er geen ruimte voor is;
3. Vrijblijvendheid doordat management hiervoor geen (duidelijke) doelen stelt;
4. Onvoldoende of geen begeleiding om acquisitie te stimuleren;
5. Onzekerheid of aarzeling bij het idee zichzelf te moeten ‘verkopen’;
6. Door onervarenheid niet weten hoe acquisitie aan te pakken;
7. Onvoldoende eigen contacten en netwerk.

Daarnaast gaat het erom dat organisaties mogelijkheden creëren om te leren acquireren en ontwikkeling van acquirerend vermogen stimuleren. Dat kan bijvoorbeeld via jaarplannen en businessplannen, maar ook door te wijzen op kansen in de dagelijkse praktijk, zoals:

– bestaande opdrachten meer dan goed doen (beter dan de klant verwacht);
– in het kader van een opdracht nieuwe aanpak of instrumenten ontwikkelen;
– een relatie opbouwen met meer personen binnen de klantorganisatie;
– ‘leads’ signaleren, ook buiten de opdracht om, en intern bespreken of doorspelen;
– na twee of drie maanden follow-up geven aan een afgeronde opdracht.

Ook op deze manier maak je duidelijk dat acquisitie begint bij bestaande relaties en opdrachten. Uiteraard is begeleiding van (jonge) professionals hierbij geboden en is het zinvol junior-senior combinaties te vormen en ook samen acquisitie te doen. Op deze manier kan eerst ervaring worden opgedaan met acquireren, voordat iemand een training gaat volgen. 
Tenslotte is leren acquireren gebaat bij een helder gemeenschappelijk beeld hoe je als organisatie aankijkt tegen acquisitie en relatiebeheer, wat je daarmee wil bereiken en hoe het proces is ingericht, inclusief voorbeelden, checklisten en standaarden.

Marktbewerking

De markt bewerken kan op vele manieren. Maar voordat je met een effectieve vorm van marktbewerking kunt starten, moeten we eerst de volgende drie vragen beantwoorden:

1. Welke opdrachten wil je waar vandaan halen?
2. Hoe positioneer je je bedrijf en hoe onderscheid je je van je concurrent?
3. Hoe ga je je acquisitie organiseren? Wat wordt je acquisitiestrategie, de planning en de rol- en taakverdeling?

Pas dan zijn we in staat gerichte marketingdoelen te formuleren en deze te vertalen naar kanaalkeuzes en campagnes voor de kortere en voor de langere termijn. Marktbewerking gaat voornamelijk over kanaalkeuze en over de volgorde van campagnes.

Veel organisaties verzinnen allerlei marketingacties maar vergeten deze aan elkaar te lijmen. Hierdoor ontstaat een zeer fragmentarische en ad-hoc aanpak zonder enige lijn en opbouw. Een serie “one-time events”. Denk aan deelname aan een beurs zonder dat de daar gelegde contacten goed worden opgevolgd.

Veel effectiever is het structureel ontwikkelen van potentiële leads door het creëren van meerdere opeenvolgende hoogwaardige contactmomenten via elkaar versterkende kanalen.

Hierbij kunnen we tegenwoordig kiezen tussen allerlei slimme vormen van zowel onals offline marketing en een combinatie van push- en pull marketing.

Voorbeelden van on- en offline kanalen

Website
Nieuwsbrieven
Google Adwords
Personal Branding
Aanbodworkshop/masterclass
Weblog
Kennisbank
E-mailmarketing
Communitybuilding
Enquêtes
Artikelen opsturen
Special Events

De keuze van kanalen hangt af van uw doelstellingen en uw budget. Het opstellen van een marketingcommunicatieplan is specialistenwerk, want naast bovengenoemde moet er ook nog goed worden nagedacht over:
-Push-marketing: Actie vanuit de eigen organisatie naar de (potentiële) klant. Wij nemen zelf het initiatief. Voorbeelden: e-mailmarketing/nieuwsbrieven/mailings.
-Pull-marketing: Actie vanuit de (potentiële) klant. De klant weet ons te vinden.
 Voorbeelden: kennisbank/weblogs/ websites.

Veel adviesbureaus doen aan relatiemarketing. Meestal denkt men dan aan een klantendag of een kerstkaart. Wij denken dat dit voor professionele adviesbureaus passé is. Veel beter is waarde toe te voegen aan de strategie van de klant.

Bijvoorbeeld een grote organisatie die een adviseur inhuurt voor het geven van subsidieadviezen aan haar strategische opdrachtgevers en dit advies als het ware cadeau doet. Dit is relatiemarketing van een totaal andere orde. Het werven van opdrachten bij bestaande relaties vraagt een andere aanpak dan bij nieuwe relaties.

Marktbewerking en leadontwikkeling vereisen dus een uitgekiende planning en organisatie van marketingactiviteiten, anders gaat er veel (declarabele) tijd verloren.

Maak uw marketinginitiatieven zoveel mogelijk meetbaar zodat resultaten inzichtelijk worden en er kan worden gestuurd op het rendement van uw investeringen.

Online marketinguitingen laten zich goed meten door het klikgedrag van de respondenten te analyseren. Bij offline marketing is dit vaak wat moeilijker. Hoe dan ook, denk van te voren goed na over de beoogde resultaten, anders gaat er snel veel geld en tijd verloren.

Weloverwogen bewerken van de markt ofwel effectieve aquisitie, is een proces waar je zodanig op kunt sturen dat het gewenste resultaat bereikt wordt: duurzame groei van uw organisatie!

Verder lezen
De professional als verkoper: banaal of basaal?, in: Baak!, aflevering 03, juni/ juli 2002
Kwakman, F., Professionals & Acquisitie, succesvol verwerven van opdrachten in de zakelijke dienstverlening, Academic Service 2002
Kwakman, F., Acquireren is (n)iets voor mij, baanbrekend leesvoer voor professionals, Academic Service 2003
McKenna, P. en D. Maister, Professionals & leidinggeven, collegiaal leiderschap in een professionele omgeving, Academic Service 2002)
Maister, D., Management van professionele organisaties, Academic Service 1999
Maister, D., Een echte professional, Academic Service 1997

[divider_line]

Dit document ontvangen in handig pdf formaat?

[contact-form-7 id=”2324″ title=”Kennisbank”]