Categorie

kennisbank

Websitescan

Door | kennisbank | Plaats als eerste een reactie

Caribbean Sailing Dreams

Via dit formulier kunt u de websitescan aanvragen. Uw website wordt dan gescand op de volgende onderdelen:

Techniek:
is uw website gebouwd met de moderne technieken? Zijn er technische problemen die de vindbaarheid van uw website negatief beïnvloeden?

Vormgeving:
welke indruk wekt uw website met de vormgeving? Past uw website qua vormgeving bij uw profilering en imago?

Content:
zijn de teksten op uw website afgestemd op uw doelgroep? Triggeren de teksten uw bezoekers voldoende om contact met u op te nemen en klant bij u te worden?

Het tarief voor het scannen van de website is slechts € 149,- ex. btw. Nadat wij uw aanvraag hebben ontvangen, nemen we telefonisch contact met u op om nog enkele zaken en uw wensen rondom de uitvoering te bespreken. Voor (ex)deelnemers van onze workshop is de scan gratis.

Van de scan ontvangt u een uitgebreide schriftelijke rapportage met daarin diverse tips en aanbevelingen.

[contact-form-7 id=”3488″ title=”Contactformulier”]

ZZP en acquisitieplezier

Door | kennisbank | Plaats als eerste een reactie

Profacq te gast in BNR’s ZZP café

De bemiddelaar, uitkomst of brok aan been?

Zaterdag 9 mei 2015 was Profacq te gast in ZZP café een programma van BNR. Hoe kun je met plezier zelf nieuwe opdrachten werven zonder daar een te dure bemiddelaar voor in te schakelen.

Luister en kijk hier de uitzending terug

Presenteren met plezier!

Door | kennisbank | Plaats als eerste een reactie

Inleiding

Heeft u ook slapeloze nachten voorafgaand aan een presentatie? Of op z’n minst kriebels in de buik? Of, vereist uw functie dat u ‘moet gaan’ presenteren en heeft u bij het idee alleen al ‘er de buik van vol’? Vroeger, met de spreekbeurt was het niet anders…

Dit heeft maar een oorzaak: psychisch. Daarom in dit artikel nu eens ‘Presenteren’ van een andere kant belicht: Hoe voorkom ik bovenstaande problemen die ontstaan door een psychische oorzaak?

We begeleiden dit artikel met de do’s en don’ts per presentatievorm en geven hier vorm aan d.m.v. een handige checklist. 

Zelfvertrouwen

Hét sleutelwoord om ‘lekker’ voor een groep te staan is zelfvertrouwen. Voor dit zelfvertrouwen zijn drie elementen belangrijk:

1. U realiseert zich dat u voor de groep  nieuwe en/of waardevolle informatie te bieden hebt;
2. U bereidt zich goed voor en voelt zich representatief zoals u er zult staan;
3. U verstaat de kunst om de toehoorder verbaal en non verbaal te boeien.

Vindt u dat deze drie elementen niet voor 100% onder controle zijn, ga dan aan uw kwaliteiten sleutelen, of presenteer niet! Want geheid, u doet (weer) een negatieve ervaring op waardoor uw zelfvertrouwen slinkt. Vraag anderen regelmatig of u aan de drie elementen voldoet, wat anderen zeggen is namelijk de beste graadmeter. 

Nieuwe en/of waardevolle informatie

Dit moet het doel zijn van uw boodschap, belangrijk is dit bewust te ‘managen’ en zo snel mogelijk te komen met voor de groep herkenbare vragen/probleemstellingen en voorbeelden, waardoor u snel aansluiting hebt en aandacht creëert bij de toehoorder.

Belangrijke signalen zijn de bevestigende reacties en instemmende knikjes uit de zaal. Een belangrijk signaal achteraf of de inhoud waarde toevoegde bij de toehoorder is de response, zoekt men meteen na afloop of in een later stadium contact met u?

Voorbereiding

Altijd essentieel en bij het houden van een presentie helemaal. Door een slechte voorbereiding voelt u zich onzeker en is de kans op mislukken meteen al groot, want vaak gaat er dan ook iets mis. Waar u ter voorbereiding op dient te letten treft u in de checklist aan. Denk na over de representativiteit van u zelf, sluit u qua kledingstijl aan bij de toehoorder? Op internet (‘google’ eens op

‘kledingadvies’) zijn tal van adviezen hiervoor te vinden, belangrijk is u zo te kleden dat u zich happy voelt en u eruit ziet zoals het publiek van u verwacht. En dat is een kwestie van inschatten, wie bent u, welke organisatie vertegenwoordigt u, en welk beeld heeft uw publiek daarbij.

(Non) Verbale communicatie

Er wordt gezegd dat tijdens een presentatie de non verbale communicatie (NVC, wat je doet) voor 70% van belang is bij het overbrengen van de boodschap, ten opzichte van de verbale communicatie (wat je zegt). Dat is nog al wat en het dus waard hier veel aandacht aan te besteden. Om non verbaal de juiste uitstraling te hebben, zijn er drie aspecten van belang:
a) bewustwording, door de  zogeheten richtlijnen kan men zich spiegelen, dit doe ik al en dit ga ik doen,
b) de wil om het te kunnen, en

c) het oefenen/doen. En het zit hem vaak in kleine dingen: hoe loopt u voor de groep? Lange stappen, zwaaiende armen? Realiseer dat dit zelfverzekerd overkomt, kleinere stappen, en hangende schouders, komt onzeker, tam en ongeorganiseerd over. In de bijlage hebben we een groot scala van non verbale aandachtspunten genoemd, zowel goede als foute, en per presentatievorm geadviseerd deze al dan niet toe te passen.

Verbale Communicatie

Is de verbale communicatie dan niet meer zo belangrijk en kunt u het zich veroorloven nonsens te vertellen? Uiteraard gaat het om de inhoud, de prachtige bos rozen oogt bij ontvangst veel mooier als er een mooie folie met lintje omheen zit, maar het belangrijkste zijn en blijven de rozen. Zo ook met communicatie. Verbaal moet het goed in elkaar zitten. Hoe laten we de inhoud nu het beste ‘landen’ en creëren we bij de toehoorder een goede landingsbaan?

Om te beginnen hebben we structuur aan te brengen in een presentatie middels de 5 A-fasen. (’s mensen brein schreeuwt om structuur zowel bij toehoorder als presentator…):

Antenne

In deze fase stemt u af op de doelgroep, noemt u voor de toehoorder met name herkenbare elementen zoals actuele problemen/uitdagingen, liefst ondersteund met voorbeelden uit hun praktijk. Inventariseer (bij voorkeur noteren op bv. flipover) wat er leeft bij het publiek, welke vragen zij graag beantwoord zien, met welke doelstellingen zij gekomen zijn en vraag concreet wanneer de presentatie voor hen geslaagd is. Zitten er vanuit het publiek elementen tussen die niet binnen het programma passen,

geef dit meteen duidelijk aan en licht toe waarom niet.

Taalgebruik: gebruik AN (Algemeen Nederlands, tenzij u uitsluitend publiek toespreekt die allen dezelfde streektaal spreken zoals bijv. Fries) en stem de woordkeuze goed af op branche- en denkniveau van het publiek  (HBO/onderwijs).

Agenda

Hier geeft u duidelijk aan wat uw doel met de presentatie is, welk resultaat u voor ogen hebt, hoe lang hij duurt, eventuele pauzes, de mate van interactie (bijv. vragen direct of achteraf) die u voorstaat, en hoe men aan de hand-out komt.

Aandacht

Deze fase is een belangrijke om de aandacht van het publiek blijvend op u te vestigen. Door het stellen van enkele prikkelende vragen rondom hun en uw doel met het aanhoren van deze presentatie creëert u een bepaalde mate van nieuwsgierigheid, waardoor er ten diepste een geboeid luisterend publiek wordt ‘gemaakt’.  Denk hierbij aan het laten zien van de moord aan het begin van een detective-film, hierdoor is iedereen benieuwd naar het verdere verloop van de film.

Deze vragen kunnen het best die problemen aansnijden die in de Antenne-fase reeds kort zijn benoemd, en beginnen vaak met: “Zou u..”, of “Vindt u ook”… en “Wie van u is er geïnteresseerd in de oplossing voor…” Een aantal toehoorders zal reageren, (hand omhoog, kunt u ook naar vragen…) en de rest reageert niet maar wil het wel weten. Vervolgens is het moment daar om naar de volgende fase te gaan, nl. uw:

Aanbod

Oftewel de presentatie van uw boodschap. Hanteer ‘VISTA’ als u over uw inhoud gaat spreken:

-Volume: afstemmen op de groepsgrootte en de zaal, spreek niet te zacht, zeker niet te hard.
-Intonatie: door bepaalde (delen van) woorden te benadrukken ontstaan er krachtige zinnen.
-Snelheid: vanwege verschillende niveaus bij de luisteraars, de snelheid afstemmen op het gewenste en vereiste niveau.
-Toonhoogte: door de zinnen op verschillende toonhoogtes uit te spreken geeft u meer lading aan  de inhoud van uw boodschap.
-Articulatie: spreek de woorden duidelijk hoorbaar uit.

Gebruik zinnen met daarin de ‘Tricolon’ verweven, een methode waarbij zinnen/boodschappen in drie delen aan het brein worden aangeboden. Dit heeft als voordeel dat de informatie snel en diep bij de toehoorder indaalt en beter wordt onthouden. Een voorbeeld om belangrijke onderdelen van de presentatie effectief in te delen is het noemen van de kenmerken, de bijbehorende voordelen en daaraan gekoppelde waarden (emotionele waarden, als bijv zekerheid en continuïteit).

Afsluiten/Afstemmen

En zo  komt u aan het einde van uw presentatie, een vaak onderschat gedeelte. Zoals een goede coupe ijs de bekroning is op een lekker etentje en van grote invloed op het gevoel of ‘alles naar wens is geweest’, zo is de afsluiting een belangrijke kans om het tevreden gevoel bij het publiek positief te beïnvloeden:

-Pak de aantekeningen uit de 1e fase erbij en vink af wat er is behandeld.
-Bied gelegenheid om nog vragen te stellen. -Vraag aan enkele personen (bij voorkeur de meest actieve deelnemers…) uit het publiek

om in 1 woord/zin samen te vatten wat men als ‘positief’ heeft ervaren. Herhaal dit bij drie anderen en bied de toehoorders vervolgens de kans om enkele veranderpunten aan te dragen. Komen die niet, vraag dan of ze, mochten ze er zijn die willen doormailen, geef in ieder geval de kans om te evalueren. Komen ze wel, bedank dan vriendelijk voor de tip!
-Sluit vervolgens af met iets persoonlijks, zoals bv. iedereen een doe- of ontwikkelpunt te laten noteren of uitspreken, en bied indien mogelijk de kans er na afloop nog even over na te praten.

Presentatievormen

De inhoud van dit artikel kan worden toegepast bij diverse vormen van presenteren aan groepen, waarbij de spreker duidelijk in de positie is zijn/haar kennis over te dragen aan meerdere (minimaal 3) personen tegelijk. In de checklist geven we aan per presentatievorm wat de do’s en dont’s zijn.

Hulpmiddelen

We noemden er al enkele zoals flipover en microfoon. Belangrijk is, goed te weten bij welke hulpmiddelen u zich comfortabel voelt, zorg in ieder geval dat gebruik ervan heel natuurlijk over komt en dat lukt alleen als u er weer veel mee oefent. Ook het goede

gebruik van deze hulpmiddelen zullen uw zelfvertrouwen helpen vergroten. Afsluitend noemen we nog even de lessenaar, uitsluitend voor uw zelfvertrouwen, een probaat hulpmiddel!

Voor degene die zich verder wil verdiepen in het geven van presentaties, op www.presentatiekracht.nl treft u brede informatie aan.

Wij wensen u veel presentatieplezier!

[divider_line]

Vraag dit document aan in handig pdf formaat en ontvang tevens de handige checklist do’s en dont’s tijdens presenteren

[contact-form-7 id=”2324″ title=”Kennisbank”]

 

Relatiemanagement in de zorg; hoe werkt dat?

Door | kennisbank | Plaats als eerste een reactie

Over gericht relatiemanagement in de zorg

De markt van Zorg & Welzijn verandert en instellingen en organisaties moeten meer dan voorheen ‘de boer op’. Dit houdt ondermeer in dat men opdrachten moet verwerven (acquisitie) en gesprekken moet voeren met relaties zoals gemeenten en provincies, zorgkantoren, eerstelijns zorgaanbieders (ketenafspraken) of andere financiers, het zogeheten relatiemanagement. U bent echter niet de enige. Er zijn meer kapers op de kust.

Door toenemende concurrentie wordt het ook voor zorginstellingen moeilijker voldoende contracten en cliënten binnen te halen. Gericht managen van deze, voor uw continuïteit belangrijke, relaties wordt mede daarom ook voor zorginstellingen steeds belangrijker. En dat is zeker niet alleen aan bestuurders voorbehouden…

Van 1 ‘klant’ vroeger naar de markt van nu

Het aantal verschillende soorten relaties is in de afgelopen jaren fors is toegenomen. Had men voorheen uitsluitend te maken met de zorgverzekeraar voor de jaarlijkse budgettering, heden ten dage is dat wel even anders. De gemeenten, het zorgkantoor en niet te vergeten de persoons gebonden budgetten (PGB) zijn stuk voor stuk in meer of mindere mate van invloed op het sluitend krijgen van de begroting. En dan hebben we nog niet eens over de eerstelijns zorgaanbieder zoals de huisarts. Dit heeft geleid tot een grote verscheidenheid aan verschillende soorten van relaties die allen bijdragen aan de continuïteit van de organisatie en de kwaliteit van de dienstverlening. Relatiemanagement, waar acquisitie een onderdeel van is, vormt dan ook een wezenlijk onderdeel van de strategie voor de continuering van het zorgproces op langere termijn. In diverse zorginstellingen zie je dat relatiemanagement van oudsher uitsluitend tot de taak van de bestuurders behoort. Dit terwijl het op het operationele vlak (hoger-en middenmanagement) meer opportuun is om zich hiermee bezig te houden. Relaties verdienen immers alle aandacht. Aandacht van de bestuurders alleen is allang niet meer toereikend laat staan haalbaar.

Bestuurders hebben meer te doen en kunnen niet overal tegelijk zijn.  Bestuurders staan daarom voor de opgave relatiemanagement  breder in de organisatie door te voeren om de continuïteit van het zorgproces op langere termijn te kunnen waarborgen. Dit is een stapsgewijs proces waarbij tal van aspecten aan bod komen. Dit artikel beoogt u een aantal handreikingen te doen over het fundament onder relatiemanagement en acquisitie in meer algemene zin. In de vervolgartikelen over dit onderwerp gaan we in op praktijkvoorbeelden en komen meer specifieke onderwerpen aan bod zoals relatieplanning, acquisitie-activiteiten per professional, klanttevredenheid, etc. Hoe maakt u een start met het verbreden van relatiemanagement binnen uw organisatie? Hierbij spelen de volgende drie elementen een rol die achtereenvolgens worden behandeld:

  1. Wie kan op welke manier bijdragen aan gericht relatiemanagement en acquisitie?
  2. Kiezen voor klanten, aan wie besteden we welke aandacht?
  3. Relatiemanagement in de praktijk

In het artikel staat het begrip relatie of klant centraal. Met relatie of ‘klant’ in dit verband wordt primair diegene bedoeld die van invloed kan zijn op uw opbrengst (omzet) of inkomsten als organisatie, dus niet te verwarren met ‘cliënt’ in termen van verzorging en/of verpleging.

Wie kan op welke manier bijdragen aan gericht relatiebeheer?

Iedere zorgprofessional(!) kan op zijn of haar manier bijdragen aan relatiebeheer. Dit is echter een ontwikkeling die zich in verschillende stadia voltrekt. Vooral de eerste fase is er een van bewustwording. Bewustwording over de noodzaak en mogelijkheid om naast de bestuurders ook het tactisch management of de senior professionals een rol te geven in het (commerciële) proces.

Deze rol wordt vervolgens in de loop van de tijd geleidelijk uitgebouwd. Daarbij worden meer en meer de professionals betrokken. De eerste stap is dus het ontwikkelen van het tactisch management, zoals teamleiders of zorgmanagers, tot volwaardige en professionele relatiebeheerders. Hieronder volgen drie aspecten die hiervoor de basis leggen.

Relatiebeheer, iets voor mij?

De ervaring leert dat men in den beginne een soort schroom kent als het gaat om het onderhouden van contacten met een commercieëel tintje. Men is er binnen de zorg nog niet echt aan gewend om op een andere, zakelijke manier te kijken naar (bestaande) relaties. Wat men veelal ontbeert is een helder, uniform, breed gedragen en realistisch referentiekader.

Waar gaat relatiebeheer nu eigenlijk over? Waarom is dit een kans en geen bedreiging? Hoe werkt dit eigenlijk bij zorgverleners? Het aanreiken van kennis omtrent deze materie helpt om mensen op een andere manier te laten kijken naar relatiemanagement en mogelijk verkeerde percepties en beelden weg te nemen.

Wat past bij welke professional?

Relatiemanagement kent verschillende activiteiten, van het voeren van gesprekken met relaties op verschillende niveaus over verschillende onderwerpen, het verzorgen van presentaties, het opstellen van aanbiedingen of een convenant tot en met het organiseren van allerlei bijeenkomsten. Nu is iedere zorgprofesional uniek, heeft iedere zorgprofessional die klantencontact heeft zijn eigen ‘acquisitiewaarde’. Professionals kunnen elk vanuit hun ambitie en eigen talent aan het uitvoeren van deze activiteiten bijdragen. Zo ontstaat er een krachtig samenwerkend collectief waarin persoonlijke talenten maximaal worden benut in het belang van de ontwikkeling van de relatie.

Relatiemanagement is dus persoonlijk. Er zijn voor de professional 4 commerciele profielen, te weten de ’klantenbinder’, ‘relatiemanager’, ‘marktontwikkelaar’, en de ‘innovator’. Elk profiel kent zijn eigen bijbehorende acquisitie-activiteiten. Meer informatie over ‘Acquisitiewaarde en de  commerciële profielen kunt u vinden in het artikel: Acquisitieplezier, doe wat bij je past! Kijk dus eerst naar het persoonlijk profiel van uw professionals zodat verdere rol- en competentieontwikkeling gericht kan plaatsvinden. Door na te gaan welk soort aandacht uw relaties behoeven, kunt u de juiste verantwoordelijkheden toewijzen om tot een optimale interne krachtenbundeling te komen.

Appelbomen produceren appels

Iedereen kan dus bijdragen aan relatiebeheer maar dan wel op een manier die de persoon past. Verschillende mensen beschikken nu eenmaal over verschillende talenten. Ieder mens is anders. Als een appelboom ergens goed in is dan is het in het produceren van appels. Appelbomen die proberen iets anders te maken dan appels, krijgen het bijzonder moeilijk en raken binnen de kortste keren ernstig gefrustreerd. Marinus Knoope, De Creatiespiraal. We kunnen niet allemaal hetzelfde. Waarom proberen we dan allemaal hetzelfde te doen? Datgene doen waar je van nature de talenten voor in huis hebt is de enige echte basis voor het succesvol en vooral

met plezier uitvoeren van activiteiten. Dit geldt zeker voor relatiemanagement en acquisitie. Maak mensen daarom bewust van hun persoonlijke talenten. Kies voor een verdeling van taken en activiteiten die hierbij aansluiten. Voor mensen die met verandering en daardoor nieuwe taken te maken krijgen is dit een ‘eye-opener’ van de eerste categorie. Het stelt mensen gerust, neemt veel onzekerheden weg en tovert een eerste voorzichtige glimlach op het gezicht. En dan gebeurt er pas echt wat.

Kiezen voor relaties

Waarom kiezen voor relaties?

Uw tijd en die van uw collega’s is zeker binnen de zorg zeer kostbaar en welke relatie verdient nu de meeste aandacht? Allereerst is het van belang onderscheid te maken in de belangrijkheid van relaties (allemaal even belangrijk bestaat niet). Welke waarde heeft deze relatie voor uw organisatie? Zijn al uw relaties even interessant? Wie neemt de belangrijke beslissingen? De ene gemeente heeft

misschien meer waarde voor u dan de andere. Maar op basis waarvan? We praten hier over klantdifferentiatie om er voor te zorgen dat iedere relatie de juiste aandacht krijgt in termen van soorten aandacht en tijd. Hiermee geeft u richting aan uw tijdsbesteding en voorkomt u versnippering van aandacht.

Klantdifferentiatie, hoe werkt dat?

Laten we gemakshalve eens twee categorieën klanten onderscheiden, een A-klant (een voor u zeer strategische relatie op basis van aantoonbare argumenten) en een B-klant (nog steeds belangrijk maar minder strategisch dan een A klant). Deze twee verschillende klantengroepen kunnen vervolgens verschillend behandeld worden. A-klanten krijgen bijvoorbeeld meer persoonlijke aandacht dan B-klanten. Van A-klanten verzamelt u meer kennis. A-klanten dienen ook meer en intensiever aandacht te krijgen van het bestuur.

Voor A-klanten dient een zogenaamd contactschema opgesteld te worden: wie heeft met welke laag en met welke frequentie contact. Voor B-klanten kan dit minder relevant zijn. Het is voor een organisatie van belang dat met name A-klanten zeer tevreden zijn en blijven. Voor deze relaties zal dan ook de meeste inspanning geleverd moeten worden. Bewust kiezen betekent dus dat u doelgericht en doelbewust de juiste aandacht schenkt aan de juiste relaties. “Wie kiest wordt gekozen.”

Relatiemanagement in de praktijk

Welke kennis is nodig?

Doelgericht handelen leidt tot het kunnen anticiperen op vragen van relaties om nieuwe opdrachten te verwerven. Dit kan alleen maar als men zich in de situatie van de opdrachtgever verdiept en de kennis vergroot. Kennis van de opdrachtgever vormt dus de basis voor verdere keuzes en activiteiten. Zorg ervoor dat u op zijn minst goed op de hoogte bent over: Algemeen:

  • Historie van de relatie
  • Welke doelstellingen worden nagestreefd?
  • Wat zijn issues en problemen waar men mee worstelt?
  • Wat zijn kritische succesfactoren en welke initiatieven ontplooit opdrachtgever?
  • Facts & Figures (Profiel, aantal medewerkers, financiële positie, etc.)
  • Belangrijkste contactpersonen en relatiematrix (Wie heeft met wie contact?)
  • Positie bij de opdrachtgever (opbrengst, omzetaandeel, klanttevredenheid)

Ontwikkelingen bij deze relatie in de komende 3 jaar:

  • Kansen en bedreigingen in de markt, vooruitzichten?
  • Te verwachten concurrentie voor de opdrachtgever
  • Strategie van opdrachtgever voor de komende jaren
  • Ontwikkelingsrichting van de organisatie
  • Behoeften aan ons soort dienstverlening en ontwikkelingen daarin
  • Specifieke wensen en behoeften van de relatie

Hoe maak ik een plan?

Een relatieplan, waar gaat het over? Bij planning gaat het er om u te beraden over wie wat gaat doen om de nieuwe opdracht(en) uiteindelijk te kunnen verwerven. Bijvoorbeeld acties om nieuwe contacten te leggen binnen het netwerk en uw kennis en kunde gericht onder de aandacht te brengen al dan niet ondersteund door marketing initiatieven. Vooral als u met meerdere personen actief bent binnen hetzelfde netwerk is een dergelijk plan van het grootste belang. Het biedt u de mogelijkheid als team planmatig

samen te werken, kennis te delen en acties te coördineren. Wat is het nut van een relatieplan? Het doel is dus niet om indruk te maken met een ‘dik boekwerk’ maar bovenal een goed handvat te hebben om een denkproces gestructureerd te laten plaatsvinden. Met andere woorden: waar moeten we eigenlijk over nadenken om onze doelen te bereiken op de meest effectieve manier? In de context van relatieplanning kan dat zijn:

  1. Welke waarde biedt deze relatie ons?
  2. Welke ontwikkelingen zie ik bij deze relatie in de komende 3 jaren?
  3. Wat is mijn strategie om mijn doelen te bereiken?
  4. Wat zijn eigenlijk mijn doelen?
  5. Op welk type opdrachten wil ik focussen?
  6. Welke beslissers of beïnvloeders bij de klant spelen hierbij een rol?
  7. Met wie wil ik een relatie ontwikkelen?
  8. Hoe wil ik door de klant worden gezien? Gewoon als een zorgleverancier zoals vele van mijn concurrenten of als ‘trusted advisor?
  9. Hoe bereik ik deze status?
  10. Welke acties ga ik concreet uitvoeren in de komende periode?

Zo zijn er tal van vragen te bedenken’, afhankelijk van de grootte en complexiteit van het netwerk. Informatie delen Het ontwikkelen van een relatie onder andere gericht op het werven van vervolg of nieuwe opdrachten is vaak teamwerk. Meerdere professionals of

medewerkers hebben klantcontact. Een plan is daarom goed bruikbaar om informatie over de relatie en acties met elkaar te delen. Een plan leidt tot standaardisatie en uniformiteit daar waar het gaat om registratie van deze informatie en activiteiten.

Tot slot…

Dit is slechts een tipje van de sluier over wat relatiemanagement is. Er zijn veel boeken en trainingen over dit onderwerp en het blijkt tevens een dynamisch proces met steeds weer nieuwe ontwikkelingen en visies. In veel branches is dit al decennia lang ingebed, maar in de publieke sector zijn veel begrippen nieuw of tenminste wat onwennig. De vraag is niet meer of commercieel denken en handelen binnen zorgorganisaties moet, maar eerder wanneer dit gaat gebeuren. Bijvoorbeeld: binnen de thuiszorg ziet men

duidelijk een beweging omdat men moet aanbesteden en het nogal eens mis gaat. Waarom? Misschien omdat te weinig is nagedacht over de relatie en men meer had kunnen doen als een en ander beter in kaart was gebracht. Dit is wellicht specifiek voor de thuiszorg, maar andere sectoren hebben direct of indirect te maken met relaties die invloed hebben op het functioneren van uw instelling.  Zij zullen daarom het belang onderschrijven om hier zeer zorgvuldig mee om te gaan.

ProfacQ is gespecialiseert in acquisitieplezier voor niet-verkopers. Als professionals meer plezier beleven aan acquisitie, voeren ze de bij hun passende acquisitie-activiteiten vaker en effectiever uit. Dit realiseert Profacq door het geven van advies, te trainen en te coachen.

 

[divider_line]

Dit document ontvangen in handig pdf formaat?

[contact-form-7 id=”2324″ title=”Kennisbank”]

Goed relatiemanagement bepaalt uw omzet van morgen

Door | kennisbank | Plaats als eerste een reactie

Inleiding

Verkopen aan bestaande klanten is aanzienlijk eenvoudiger dan het vinden van nieuwe klanten. Toch besteden we de meeste tijd en het grootste deel van het marketingbudget aan het vinden van juist die nieuwe klanten. Opvallend, want bij bestaande klanten heeft uw organisatie geen introductie meer nodig. Bovendien hebben eerdere ervaringen er (hopelijk) voor gezorgd dat uw klant overtuigd is van de kwaliteit die geleverd wordt. U kent uw klant, weet wat hij in het verleden heeft afgenomen en in welke behoefte(n) de afgenomen producten hebben voorzien.

Mogelijk is ook bekend welke concurrenten er zijn, wat een beeld geeft van wat er nog meer aan omzet te behalen is bij die specifieke klant. Maak van bestaande klanten dus fans of ambassadeurs van uw bedrijf. Ze zullen meer diensten van u afnemen en u graag aanbevelen bij collega bedrijven. Bespaar uzelf veel acquisitietijd en geld want uw klant van vandaag zorgt zo voor uw omzet van morgen.

Neem uzelf en uw klanten serieus

Veruit de meeste bedrijven leveren een goed product of een goede dienst, gekoppeld aan een redelijke prijs. Ook zij hebben last van concurrenten, en moeten zich dus positief onderscheiden van de andere aanbieders. Wat is nu voor uw klant het allerbelangrijkste? Dat hij zich prettig voelt bij de contacten met uw bedrijf. Hij wil serieus genomen worden en aandacht krijgen. Door een goede relatie met uw klanten op te bouwen en die goede relatie zorgvuldig te onderhouden, kunt u zich onderscheiden van uw concurrenten, en wordt zelfs de prijs van uw ICT producten en/of diensten als minder belangrijk ervaren. Als u de klanten tevreden weet te stellen dan gunnen ze hun orders aan uw bedrijf.

Op deze manier kunt u door beter relatiemanagement uw concurrentiekracht vergroten. Allerlei aspecten van de klantrelatie kunnen daaraan bijdragen. Bijvoorbeeld door op de juiste manier te kijken naar het belang van elke klant voor uw bedrijf en ze dan dienovereenkomstig te behandelen. Wat hoort ieder zichzelf respecterend bedrijf te doen? Het hoort zichzelf serieus te nemen en aan de eigen toekomst te denken. Dit betekent dus zorgen voor continuïteit. Zorgen voor opdrachten en omzet in de toekomst. Elk bedrijf doet dan ook aan acquisitie, in welke vorm dan ook.

Interne organisatie goed voor elkaar?

Maar een bedrijf kan pas echt slagvaardig acquisitie voeren als intern alles goed geregeld is. Als men goed voorbereid is op de nieuwe klanten en op de nieuwe werkzaamheden die daarmee samenhangen. Hoe vaak hoort u niet: “Ik zou meer tijd aan acquisitie moeten besteden, maar het lukt gewoon niet omdat ik al zo druk ben om alles intern goed te laten verlopen!” Zelfs buitendienstmensen hoort u dit vaak zeggen, terwijl zij toch de mensen zijn die de meeste kansen hebben om klanten te benaderen en zo omzet voor de lange termijn te genereren. kunnen besteden, door de zaken intern goed te regelen door de juiste

ondersteuning vanuit sales binnendienst. Doet u dit niet, dan is de kans groot dat u opdrachten mist. En dat zou jammer zijn! Veel ondernemingen verzuchten aan het begin van elk nieuw jaar ‘dat de teller weer op nul staat’. Als u in het verleden voldoende heeft geïnvesteerd in relatiemanagement is dat natuurlijk onzin. Wie weinig over heeft voor relatiemanagement werkt van klant naar klant en van opdracht naar opdracht. Je hebt dan telkens opnieuw veel nieuwe klanten nodig.

Maar wanneer u waardevolle klanten heeft, deze indeelt in categorieën en daar passende vormen van relatiemanagement op inzet, begint elk nieuw jaar zeker niet ‘op nul’. Dat is de belangrijkste reden om te investeren in relatiemanagement. Houdt u bij welke omzet bij welke bestaande klanten vandaan komt en wat de zogenaamde retentiefactor is?. Oftewel, welke klanten blijven van mij kopen en belangrijker nog: waarom?

Probeert u eerst deze vragen te beantwoorden en stem dan uw relatiemanagement investeringen af op de bedrijven die u graag aan u wilt binden. Wie dat niet doet, staat bij de voordeur hard te roepen om nieuwe klanten binnen te halen, terwijl de achterdeur wijd open staat. Het spreekt voor zich dat het dan binnen niet veel drukker zal worden.

Investeren in relatiemanagement door het geven van guaranties. Een ICT-adviesbureau dat bedrijven, instellingen en overheden voorziet van strategische adviezen betreffende het inzetten van ICT ziet het als haar missie om haar klanten succesvoller te maken door het innoveren van hun ICT, bedrijfsprocessen en organisatie.

Daarbij garandeert zij het leveren van een bepaalde minimale kwaliteit van een project, gezien vanuit het perspectief van de klant. Elke opdracht wordt afgesloten met een evaluatie waarin de klant het eindresultaat en het functioneren van het adviesbureau beoordeelt. De norm, tevens garantie, van het bureau is daarbij minimaal het rapportcijfer 8. Indien de klant na afloop een lagere waardering toekent, wordt samen met de klant een plan opgesteld om, op kosten van het bureau, alsnog minimaal die score te realiseren. De klantentrouw is ongekend hoog, de mond-tot-mond reclame buitengewoon effectief!

Bron: Professionals & Relatiemanagement – Frank Kwakman & Jos Burgers

De moraal van het verhaal: vraag klanten expliciet naar tevredenheid, ga er niet vanuit dat ze het zijn. Rond een project af met een uitgebreide evaluatie, betrek de managers erbij. Wat ging goed en vooral: wat kan er beter; van fouten leert men en fouten herstellen geeft ongelooflijk veel krediet.

Wie zich richt op het uitbreiden van lopende opdrachten, heeft nauwelijks behoefte aan marketingcommunicatie. Hoogstens kan een imagocampagne, waarbij naamsbekendheid voorop staat, helpen om de keuze van de huidige klanten te bevestigen. Maar echt noodzakelijk is het niet.

Relatiebeheer = maatwerk!

Het bijzondere van een goede relatiebeheerstrategie is dat wel regelmatig en intensief met al die relaties moet worden gecommuniceerd, ook als er even geen opdrachten zijn. Dat kan idealiter via persoonlijk contact, maar dat is duur en bewerkelijk bij grote aantallen. Marketingcommunicatie kan een uitkomst bieden. Relatiebeheer door bijvoorbeeld nieuwsbrieven, e-mail alerts en magazines is hier functioneel. Voorwaarde is wel dat het zoveel mogelijk gepersonifieerd is. Op maat dus. En graag opgevolgd door

persoonlijk (telefonisch) contact. Het gaat erom ook tijdens ‘windstiltes’, de perioden tussen twee opdrachten, in contact te blijven met uw cliënt. En wel op een dergelijke wijze dat uw cliënt dat ook waardeert, omdat u oprecht interesse toont en steeds aankomt met voor de klant relevante en interessante informatie. Voorwaarde nummer één: u moet uw klant door en door kennen en weten wat er bij hen speelt.

Het verschil tussen uw A- en B-klanten

De waarde van klanten kan natuurlijk vastgesteld worden langs een financiële meetlat, maar ook andere strategische doelstellingen kunnen (mede) de klantenindeling bepalen:

  • De meest voor de hand liggende financiële elementen zijn omzet en   winstbijdrage. Bij veel organisaties zorgt 20% van de klanten voor 80% van de omzet. Hetzelfde principe geldt voor de winst. Die 20% hoort in elk geval in een eigen groep.
  • Strategische waarde kan bestaan uit bijvoorbeeld het leren van de kennis van de klant, een klant die nieuwe klanten aanbrengt, het hebben van grote namen op een referentielijst. Ook de mate waarin een klant bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie is belangrijk.

Voor het bepalen van de waarde van een klant kunnen de volgende stappen worden gezet:

  • bepaal de verschillende klantengroepen
  • stel per groep de waarde-elementen vast (bijvoorbeeld percentage van de omzet, bruto-rendement, strate gische waarde)
  • stel voor elke klant een score vast op elk waarde-element
  • deel de klanten op basis van hun waarde in segmenten in
(bijvoorbeeld A-, B-, C-klanten)
  • controleer of de verdeling overeen komt met het eigen gevoel en stel waar nodig bij
  • maak de segmentatie definitief.

De verschillende klantengroepen kunnen vervolgens verschillend behandeld worden. A-klanten krijgen bijvoorbeeld meer persoonlijke aandacht en een snellere en betere service dan D-klanten. A-klanten dienen ook aandacht te krijgen vanuit het management. Voor A-klanten dient een zogenaamd contactschema opgesteld te worden: wie heeft met welke laag en met welke frequentie contact. Ook dienen met Aklanten geregeld procesafstemmingen plaats te vinden: gaan de leveringen correct, zijn de facturen afgestemd op de administratie van de klant, etc. Ook dat zijn onderdelen van klantentevredenheid.

Ook in het onderzoeken van klantentevredenheid kan voor verschillende benaderingen worden gekozen. In sommige gevallen moet een organisatie zich afvragen of D-klanten behouden moeten blijven. Het moge duidelijk zijn dat indien afscheid wordt genomen van een D-klant dat wel op een fatsoenlijke manier dient te gebeuren. Het is voor een organisatie van belang dat A-klanten tevreden zijn en blijven. Voor deze klanten zal dan ook de meeste inspanning geleverd moeten worden.

Bij bestaande klanten valt meer te verdienen dan u denkt

Er zijn diverse mogelijkheden om opdrachten te verwerven bij bestaande relaties. Laten we er eens een drietal nader bekijken:

Ten eerste de lopende opdrachten goed doen, afronden en er extra in investeren. Een tevreden klant zal bij u terugkomen voor een volgende opdracht of u aanbevelen bij een relatie van hem.

Ten tweede de relatie met bestaande klanten intensiveren. Dat kan door tijd te investeren in het beter leren kennen van uw klant, door met nieuwe ideeën te komen buiten de bestaande opdracht om en door de persoonlijke relatie met een klant te versterken.

Ten derde ontwikkelingsprojecten uitvoeren samen met de klant. Ontwikkelen van nieuwe producten of diensten, waarbij zowel de klant als u tijd investeren. Ga in dialoog met de klant, luister naar de klant, probeer ideetjes uit bij de klant, laat merken dat hij belangrijk is, etc. 
Crossen up-selling zijn veel te vaak een verwaarloosd onderdeel van het acquisitiegesprek. De accountmanager heeft de order genoteerd, is blij dat hij zover is gekomen, sluit zijn boek en vertrekt zonder om te kijken. 
Als je tóch bij de klant aan tafel zit, kost het maar weinig moeite om de klant te attenderen op andere producten die voor hem interessant zouden kunnen zijn.

Om cross- en upselling mogelijk te maken, is het noodzakelijk dat u uw klanten kent. Het begint met een correcte en up-to-date marketingdatabase. Deze dient als basis voor een effectief cross- en upselling program ma. Meer omzetten bij bestaande klanten begint bij oprechte interesse in de klant en weten wat de klant belangrijk vindt. Vraag naar de doelstellingen van de klant en denk na hoe uw bedrijf een bijdrage hieraan kan leveren. Dus: stel vragen, vragen en nog eens vragen. Dat zal resulteren in duurzame relaties met een win-win karakter.

Conclusie

Uiteraard kunt u veel tijd en geld steken in het werven van nieuwe opdrachten bij nieuwe klanten, maar uit bovenstaande wordt wel duidelijk dat het veel lucratiever en effectiever is dit te doen bij uw bestaande klanten.

Luister goed naar de wensen van uw klanten en reageer alert. Want: ‘Uw klanten van vandaag zijn belangrijk voor uw omzet van morgen’.

[divider_line]

Dit document ontvangen in handig pdf formaat?

[contact-form-7 id=”2324″ title=”Kennisbank”]

Win meer gemeentelijke aanbestedingen!

Door | kennisbank | Plaats als eerste een reactie

Inleiding
Europees aanbesteden. Veel organisaties binnen zorg & welzijn en het onderwijs hebben er regelmatig mee te maken. De gemeente koopt in en hanteert de (Europese) aanbestedingsprocedure voor het plaatsen van een opdracht of het aangaan van een andere overeenkomst. Je bent er maar klaar mee.

Europese aanbesteding kan eigenlijk worden gezien als een bijzondere offerteprocedure met specifieke formele kenmerken en spelregels. Dit maakt voor vele organisaties de periodiek terugkerende (Europese) aanbestedingsronden niet tot een erg geliefde bezigheid, om het maar zacht uit te drukken. Voor sommigen is het zelfs een gruwel.

Wees voorbereid, (Europese) aanbestedingen nemen alleen maar toe!
De overheid wil meer marktwerking en legt steeds meer taken binnen zorg en onderwijs neer bij de gemeente. De trend is dan ook dat gemeenten steeds meer (Europees) gaan aanbesteden. De drempels (minimale opdrachtwaarden voor aanbesteding) gaan omlaag en inkoop wordt professioneler.

‘Vluchten kan niet meer’
Zodra de aanvraag op de mat valt gaan ‘deuren op slot’ en is men gebonden aan keiharde en strikte procedures. Beïnvloeden kan niet meer (dat denken we tenminste) en nadere dialoog met de gemeente is nauwelijks meer mogelijk en aan allerlei regels gebonden.
Welke mogelijkheden heb ik dan om mijn kans van slagen te vergroten? Hoe kan ik me onderscheiden van concurrerende inschrijvingen? Waarop wordt mijn aanbieding beoordeeld? Alleen op prijs? Is het altijd noodzakelijk om aan te besteden? Moet ik wel inschrijven? Deze vragen en nog veel meer houden de gemoederen bij instellingen en organisaties flink bezig.

Europees aanbesteden, hoe werkt dat nu eigenlijk?
Dit artikel beoogt de vele vragen die ook u ongetwijfeld heeft te beantwoorden en gunt u een kijkje in de “aanbestedingskeuken”. Hoe maakt u uw papieren op orde? Hoe doet u de juiste dingen zo goed mogelijk?

Het artikel reikt u praktische kennis en tips aan rond Europese aanbesteding zodat u bij de eerstvolgende aanvraag goed beslagen ten ijs komt en de kans van slagen wordt vergroot.
Achtereenvolgens komt aan bod:

1. Aanbesteden, welke vormen hanteert de gemeente?
2. Hoe ‘gunnen’ gemeenten?
3. Tips voor topprestaties.

1. Aanbesteden, welke vormen hanteert de gemeente?
De gemeenten hanteren verschillende vormen van aanbestedingen. Dit heeft geleid tot een geheel eigen jargon zoals “onderhandse aanbesteding”, “openbare en niet-openbare inschrijving” en meer van dit soort kretologie. Dit kan verwarring veroorzaken.
Wat betekent dit nu allemaal?

Onderhandse gunning
Gemeenten gaan bij aanbestedingen altijd uit van regels. Allereerst zijn er de eigen interne regels ten aanzien van inkopen en aanbesteden. In deze regels is vaak een minimumbedrag (veelal rond € 25.000,-) waarboven meerdere offertes moeten worden aangevraagd.
Onder dit bedrag mag er onderhands gegund worden. Deze procedure is minder formeel en staat tussentijdse contacten en overleg toe. Er ontstaat dus ruimte om inkoopcriteria te bespreken en als verkopende partij meer adviserend op te treden en kennis in te brengen. Het verkoopproces kunt u dus meer naar uw hand zetten! Ook minder formele gunningscriteria zoals uw vertrouwensband met de beslissers en klantkennis wegen prominenter mee. U heeft dan maximale invloed op de inkopende partij, en dat zijn dus de aanbestedingen waar u het liefst bij betrokken bent!

Meervoudig onderhands aanbesteden
Vanaf (meestal) € 25.000,- tot een bedrag van € 193.000,- (voor leveringen en diensten) is er in de meeste gevallen sprake van verplicht “meervoudig onderhands” aanbesteden. De opdracht wordt dan aan een door de gemeente zelf aan te wijzen aantal leveranciers gestuurd; u heeft dus concurrentie! Uw invloed hier is te zorgen dat u bij de leveranciers zit die een offerteaanvraag krijgen. Iets minder leuk dus. Neemt niet weg dat ook hier minder strikte regels worden gehanteerd dan bij Europese aanbesteding. Om een grotere kans van slagen te hebben is het van belang uw commerciële talent en vakkennis in te zetten bij het verkoopproces. U heeft te maken met concurrentie, dus zorg ervoor dat u een helder beeld heeft van uw onderscheidend vermogen en unieke meerwaarde en hoe u deze over de bühne brengt.
Over onderscheidend vermogen gesproken: de kwaliteit van de offerte doet een behoorlijke duit in het zakje.

Europese aanbesteding
Wordt de opdrachtwaarde hoger dan € 193.000,- dan moet er een Europese aanbestedingsprocedure gestart worden. De gemeente moet de opdracht dan openbaar aanbesteden en de strak geregelde procedure volgen. U heeft, het zal u niet verbazen, bij deze vorm van aanbesteden aanmerkelijk minder invloed! De minst leuke vorm dus!
De zwaarte van de procedures neemt toe naarmate de opdrachtwaarde hoger wordt. Dat u daar dus ook minder invloed door heeft, is dan ook niet verrassend!

vormen van aanbesteding
Figuur 1: De verschillende vormen van aanbesteden

Fases aanbesteding
Figuur 2: Fases openbare en niet-openbare aanbesteding.

Openbare en niet-openbare aanbesteding
Als u met gemeentelijke Europese aanbestedingen te maken krijgt, is er meestal gekozen voor een (niet-)openbare procedure. Voor de goede orde: beide procedures zijn even openbaar in die zin dat de aanbesteding in heel Europa wordt aangekondigd!
Bij de niet-openbare procedure wordt eerst een aantal leveranciers geselecteerd. Daarbij wordt geselecteerd op criteria die de leverancier betreffen. Denk daarbij aan financiële draagkracht, referenties, kwaliteitseisen en dergelijke. De geselecteerde leveranciers krijgen een offerteaanvraag op basis waarvan zij hun offerte opstellen.
Bij de openbare procedure kan iedere geïnteresseerde leverancier de offerteaanvraag opvragen. Er moet dan wel worden voldaan aan de minimumeisen (bijvoorbeeld ten aanzien van financiële draagkracht, referenties, kwaliteitseisen en dergelijke) die aan de leverancier worden gesteld. Gebeurt dit niet, dan wordt de offerte niet verder beoordeeld.

2. Hoe gunnen gemeenten?
Gemeenten gunnen op twee manieren: “Laagste prijs” en “Economisch meest voordelige inschrijving”. Laagste prijs wil niet anders zeggen dan dat uw offerte aan de minimumeisen uit het programma van eisen of de offerteaanvraag moet voldoen. Heeft uw offerte dan ook nog de laagste prijs, dan wint u!
Bij “Economisch meest voordelige inschrijving” moet de offerte in ieder geval voldoen aan de minimumeisen uit het programma van eisen of de offerteaanvraag, maar daarnaast moet de gemeente de combinatie van invulling van de wensen en de prijs als hoogste waarderen.
Vanzelfsprekend moet de gemeente vooraf aangeven hoe zij de combinatie van invulling van wensen en prijs waardeert.

Een voorbeeld uit de praktijk: bij een aanbesteding voor adviesdiensten geeft een gemeente aan dat zij de opdracht gunt aan de inschrijver met de “Economisch meest voordelige inschrijving”, waarbij gegund wordt op basis van kwaliteit en prijs. Zij geeft dan ook (verplicht) aan dat kwaliteit voor 60% telt en prijs (op basis van het geboden uurtarief van de adviseurs) voor 40%. Kwaliteit is onderverdeeld in opleiding (20%) en ervaring (40%). Om te bepalen hoe u scoort (als u besluit in te schrijven) onderzoekt u eerst of u voldoet aan de geschiktheideisen. Is dat het geval, dan onderzoekt u of u voldoet aan de minimumeisen uit de offerteaanvraag. Is ook dat het geval dan bepaalt u voor uzelf hoe u aan de wensen van de gemeente wil voldoen. Heeft u bijvoorbeeld een of meer adviseurs met een MBA of specifieke ervaring zoals gewenst? Vaak kunt u dan zelf de score bepalen, maar het komt ook voor dat de gemeente een deskundigenpanel een oordeel laat vormen of de offertes onderling vergelijken. Voor wat de prijs betreft, daar bent u vaak afhankelijk van de inschrijvingen van uw concurrenten (behalve als er “Gunnen Op Waarde” * wordt toegepast). Zorg er dus voor dat de wensen zo goed mogelijk worden ingevuld, dat scoort immers voor 60%, en een lage prijs (let wel op uw concurrenten) maar voor 40%.

Twee manieren van gunning
Figuur 3. De twee manieren van gunning

3. Tips voor topprestaties
Nu we een helder beeld hebben van de werkwijze van gemeenten rond het aanbesteden, rijst de vraag wat u kunt doen om uw kans van slagen te vergroten. Dit geldt met name bij Europese aanbestedingen. Deze vorm van aanbesteden heeft een matige reputatie waar het gaat om beïnvloeding. “Men kiest toch op prijs” of “De kwaliteit van uitvoering doet nauwelijks ter zake”. Is er eigenlijk wel beïnvloeding mogelijk? Het antwoord hierop is: altijd! In principe heeft iedere aanbieder gelijke kansen.
Echter, doordat u onbewust een aantal spelregels of mogelijkheden onvoldoende serieus neemt of mogelijk veronachtzaamt, bent u in ieder geval bezig uw kansen te verkleinen. En dat kan niet de bedoeling zijn.

Hoe haalt u er het maximale uit? Een aantal tips op een rijtje.

• Zorg dat je erbij bent!
– Wees op de hoogte van komende aanbestedingen. De aanvraag op de deurmat mag geen verrassing zijn. Onderhoud dus structureel contact met de gemeente. Bouw relaties op met belanghebbenden in de organisatie. Doe dit voor de grotere gemeenten meer planmatig en doelgericht zodat u zeker weet dat de juiste kennis wordt vergaard en dat u van de juiste zaken op de hoogte bent. Maak het de gemeente makkelijker bij hun keuzes in geval van onderhandse vormen van aanbesteding.

• Schiet liever met scherp dan met hagel!
– Ga goed na of inschrijven zinvol is (waarde grote offertes: € 100.000,- en meer) Stel minimaal tien criteria op op basis waarvan u uw kans van slagen kunt beoordelen. Gebruik dit als “meetlat” bij aanvragen en maak een objectieve afweging. Laat het niet alleen afhangen van “gevoel”.De zogenaamde “SCOTSMAN”-methode is een veel gebruikte kwalificatie-methode. Elke letter staat voor een vraag. Bijvoorbeeld: C = Competition – Hebben we veel of weinig concurrentie? M = Money – Is er tijd en geld beschikbaar voor deze aanvraag? Maak uw eigen “SCOTSMAN” als kwalificatieinstrument. Durf “Nee” te zeggen tegen de aanvraag als de kosten en inspanning niet opwegen tegen de kans van slagen.

• Lees de stukken goed!
– Het is vaak ambtelijke en formele taal die soms niet makkelijk leesbaar is. Neem de tijd om goed te begrijpen wat men bedoelt.

• Stel vragen; er is ruimte voor in het proces!
– soms komt de aanbestedende dienst tot inkeer… Is er geen contact mogelijk? Wel degelijk. Er wordt altijd een contactpersoon opgegeven in de offerteaanvraag. Daarnaast is er vaak sprake van een georganiseerde bijeenkomst waarop aanbieders de mogelijkheid krijgen vragen te stellen. Een echt goede vraag blijft hangen, ook bij de beslissers. Stel geen zaken ter discussie. Maar zet de gemeenten waar nodig aan het denken.
Benut deze gelegenheid altijd.

• Wil je echt bezwaar maken, reageer dan tijdig!
– Een rechter verwacht voortvarend optreden. Wacht dus niet te lang met protesteren, maar doe dat direct na het constateren van een fout van de gemeente. Langer wachten vermindert de kans op succes en ontneemt de gemeente de kans onbedoelde fouten te herstellen!

• Biedt aan wat gevraagd is, en niet meer
– Er zijn genoeg geweldige oplossingen procedureel gesneuveld. Dit is een grote valkuil. Als u de neiging voelt andere of meer oplossingen aan te dragen dan waar de gemeente om vraagt omdat deze naar uw mening tot betere resultaten leiden, dan bent u bezig uw kansen dramatisch te ondermijnen. Hoe goed bedoeld ook. Maar of u nu wel of niet gelijk heef, de gemeente hanteert de procedure niet voor niets en houdt zich er strikt aan.

• Zorg dat de formulieren op tijd in orde zijn!
– VOG, Non-failliet verklaring, KVK, etc. op de plank hebben liggen!Wees voorbereid op een aanvraag. Organiseer en standaardiseer de formulieren. Dat bespaart u veel tijd en stress.

• Laat ondertekenen door een bevoegd functionaris!
– Bevoegdheid moet controleerbaar zijn (KVK). Op zo’n ogenschijnlijk detail kunt u de aanbesteding verliezen.

• Als het alleen niet lukt: combinatie of onderaannemer!
– Misschien voldoe je samen wel!

• Onvoorwaardelijk is onvoorwaardelijk!
– Geen voorbehouden maken, er is nog best ruimte! Als er onvoorwaardelijk akkoord moet worden gegaan met bijvoorbeeld de inkoopvoorwaarden, stem daar dan mee in! En dus niet: “We gaan akkoord met artikel 15, lid a onder voorbehoud van…” Hier heeft de gemeente geen boodschap aan. U verkleint alleen maar uw kansen.
Later als de opdracht u is gegund is er vaak alsnog voldoende ruimte voor overleg in alle redelijkheid.

• Bezwaar tegen gunningbeslissing: binnen 15 dagen kort geding!
– Zet uw advocaat vast aan het werk… U kunt natuurlijk een beslissing van de gemeente aanvechten. Weeg de belangen zeer zorgvuldig af. U maakt zich er niet bijster populair mee, wat uw kansen in de toekomst kunnen verkleinen. Dus wat u er uiteindelijk mee wint, ook als u de rechtszaak wint, is maar zeer de vraag.

• Wees een goed verliezer!
– Als je geen fouten maakt, kun je niet leren! Vraag altijd een evaluatiegesprek aan en stel u kwetsbaar op.
Stel veel vragen om een goed beeld te krijgen van wat u de volgende keer anders kunt doen om uw kansen te vergroten. En… ook de gemeente kan hier van leren!

Tot slot nog een laatste tip. Veel gemeenten maken gebruik van adviseurs die hen begeleiden bij het aanbestedingsproces en een belangrijke rol kunnen spelen bij de besluitvorming. Zorg ervoor dat u bekend bent bij de adviseurs. Met andere woorden: bouw ook voortijdig een relatie op met de betrokken adviesbureaus.
Als adviseurs u kennen dan kunnen ze uw aanbod beter beoordelen en op de juiste waarde schatten. Doen dus. Voor u het weet begint u er nog lol in te krijgen.

Dit artikel is opgesteld door:

Expanding Visions, specialist op het gebied van (Europees) aanbesteden.
Profacq, gespecialiseerd in relatiemanagement van stakeholders binnen zorg & welzijn.

Profacq adviseert, traint en coacht zorgprofessionals in acquisitieplezier

Van onderhandelen naar samenwerken in de zorg

Door | kennisbank | Plaats als eerste een reactie

Veel aandacht wordt er besteedt aan het onderhandelen met stakeholders zoals de zorgverzekeraars en de ziekenhuizen.

Een actueel thema ook omdat veel zorgaanbieders aangeven grote moeite te hebben met het maken van goede (productie)afspraken met stakeholders vanuit een gemeenschappelijk belang. Werken vanuit een gezamenlijk perspectief met winst voor beide partijen ervaart men als best lastig. Er staat “spanning” op de relatie. Je zou toch zeggen dat op zijn minst kwaliteit van zorg of een maximale cliënttevredenheid voor verbinding kan zorgen. Daar streeft iedereen toch naar? De praktijk blijkt echter weerbarstiger.

Voor ons aanleiding om u een drietal inzichten te geven die u kunnen helpen tot afspraken te komen waar beide partijen heel blij van worden en waarmee u “thuis kunt komen”. Laten we beginnen enkele voor u interessante onderzoeksresultaten kort voor u samen te vatten. We zijn benieuwd of u zich hierin herkent.

1. Wie heeft de macht in de onderhandeling? 
Aan zowel de zorgaanbieder als de verzekeraar werd de vraag gesteld bij welke partij de onderhandelingsmacht ligt. Wie heeft volgens u nu de sterkste positie?
Als antwoord op deze vraag geven beide partijen aan dat volgens hun de onderhandelingspartner een sterkere positie inneemt. Men beoordeelt de eigen positie als zwakker. Wat hierbij natuurlijk het meest opvalt is dat beide partijen met een totaal verschillend beeld naar elkaar kijken zonder het misschien van elkaar te weten. Op zijn zachtst gezegd opmerkelijk.
Vermoedelijk heeft dit met een aantal aspecten te maken. Zodra er echter onbalans wordt gevoeld in de onderlinge machtsverhouding, ongeacht of hier nu wel of niet daadwerkelijk sprake van is, is het wederzijds vertrouwen vaak ver te zoeken. Dit maakt de samenwerking er niet gemakkelijker op.

2. Wat zijn de doelen bij zorginkoop?
En zo gaat het ook met de doelen. Men vroeg beide partijen naar het beeld van elkaars doelen. De beelden bleken radicaal te verschillen, zo bleek. Beelden over bijvoorbeeld het verhogen van kwaliteit van zorg en beperken van zorgconsumptie als belangrijke doelstellingen lopen volledig uiteen. Wordt hier dan nooit naar gevraagd, vraag je je af? En zo ja, waarom niet? Wat houdt zorgaanbieders tegen om hier openlijk over te communiceren? En zo nee, hoe komt het dan dat de beelden zover uit elkaar liggen? Hoe dan ook, het feit ligt, er dus er is werk aan de winkel.

3. Zo creëert u een duurzame relatie met uw stakeholders.
Hoe ontstaan dit soort toestanden nu? Als het allemaal waar is dan kan er toch nooit echt sprake zijn van een constructieve onderlinge verstandhouding, laat staan van wederzijds vertrouwen. De resultaten van een samenwerking met welke stakeholder dan ook begint toch bij vertrouwen. En dit komt te voet en gaat te paard zoals een Oudhollands spreekwoord ons leert. Ook bij relationeel onderhandelen is het winnen van vertrouwen bijvoorbeeld de eerste fase. Laatst vertelde een succesvol ondernemer over zijn onderhandeling met de lokale overheid over de berging van een onderzeeboot. Deze onderhandeling verliep stroef en moeizaam totdat hij een van de belangrijkste beslissers apart nam en tegen hem zei: “Wat er ook gebeurt, we vallen elkaar nooit af, ik geef je hierbij mijn woord” Ze schudden elkaar de hand en kort daarna kwam men tot overeenstemming. Ze vertrouwden elkaar. Over de overheid gesproken. Hoe staat het met uw vertrouwen in de overheid? Een beter resultaat, een snellere vooruitgang of wat u dan ook met uw relatie wenst te bereiken: het vereist vertrouwen. Makkelijk gezegd, maar hoe bouwt u nu een goede vertrouwensrelatie op met uw stakeholders?

Als fundament onder professioneel relatiemanagement is het opbouwen van een vertrouwensrelatie een belangrijke vaardigheid.
Een drietal handreikingen:
1. Kennis van de stakeholder vormt de basis.
2. Overtref de verwachtingen.
3. Stel doelen en deel deze.

3.1 Welke kennis helpt u?
Stel uzelf eens de vraag, wat weet ik eigenlijk van de organisatie van de stakeholder? Vertrouwen begint bij weten en begrijpen in welke situatie een organisatie zich bevindt. Op die manier kunt u zich inleven in de rol en belangen van uw gesprekspartner en daarop afstemmen. Welke kennis helpt u hierbij?

Een checklist als handvat:
Situatie
a. History van de relatie
b. Wat leveren zij op welke markten? Welke doelstellingen worden nagestreefd?
c. Wat zijn kritische succesfactoren en welke initiatieven ontplooit de relatie?
d. Facts & Figures (Profiel, omzet, aantal medewerkers, financiële positie, etc.)
e. Belangrijkste kansen en bedreigingen.

Ontwikkelingen bij de relatie in de komende 3 jaar
f. Kansen en bedreigingen in de markt van de relatie, vooruitzichten?
g. Te verwachten concurrentie voor de relatie
h. Strategie van de relatie voor de komende jaren
i. Ontwikkelingsrichting van de organisatie van de relatie
j. Specifieke wensen en behoeften van de relatie. Organisatie en persoonlijk?

Zeker voor uw belangrijkste relaties zoals de zorgverzekeraar als financier loont het om met deze kennis aan tafel te schuiven en vooral de belangen van de organisatie te onderkennen en hierop aan te haken. Zeker daar waar het zorginkoop betreft, kunt u te maken krijgen met kritische zorginkopers die analyses maken en sterk strategisch inkoopgedrag vertonen. Men gaat anders om met specifieke zorgproducten, afhankelijk van toeleverrisico en aandeel in de totale zorgkosten.
Afstemmen op dit proces is vanuit het perspectief van uw relatie kijken naar uw toegevoegde waarde voor de organisatie. Relatiemanagement draait immers om wederzijdse waardecreatie. Dat is het vertrekpunt.

Wat weet u van uw contactpersoon?
Vertrouwen opbouwen is mensenwerk en heeft natuurlijk ook te maken met de menselijke interactie. Het begint al bij de eerste handdruk. Mensen kunnen jaren met elkaar samenwerken zonder elkaar eigenlijk goed te kennen. Hier liggen dan vermoedelijk vooral zakelijke of “harde” motieven aan ten grondslag. Ook de “zachte” kant  verdient aandacht bij het opbouwen van een vertrouwensrelatie. Mensen werken niet samen met gebouwen of organogrammen.

Hoe goed kent u uw contactpersoon? Onderstaande test geeft u een beeld.

Beantwoord onderstaande tien vragen voor uw primaire contactpersoon bij uw belangrijkste relatie.
Elke vraag die u kunt beantwoorden, levert u 1 punt op.

1. Welke studie heeft hij/zij gevolgd?
2. Wie was zijn/haar vorige werkgever?
3. Burgerlijke staat? Partner/gezin/kinderen?
4. Waar is hij/zij opgegroeid en waar woont hij/zij nu?
5. Wat is zijn/haar belangrijkste hobby?
6. Wanneer is hij/zij jarig?
7. Wat is zijn/haar favoriete vakantiebestemming cq manier van vakantie vieren?
8. Van welke (zakelijke) verenigingen/service club(s) is hij/zij lid?
9. Welke gebeurtenis ( + of – ) heeft veel indruk op hem/haar gemaakt?
10. Wat is zijn/haar ambitie (wat wil hij/zij bereikt hebben over 5-10 jaar)?

Het gaat hier over een langdurige en duurzame relatie met mens en organisatie. Zorg ervoor dat u zakelijke en persoonlijke waarde creëert.

3.2 Zo maakt u uzelf onsterfelijk.
Tevredenheid heeft te maken met verwachtingen. Nu is het vervelende van verwachtingen dat ze niet altijd tastbaar zijn. Relaties maken meestal niet uit zichzelf duidelijk wat ze van u verwachten in de samenwerking. In veel gevallen heeft men er zelf niet eens over nagedacht. Maar reken maar dat er verwachtingen leven en er een gevoel van ontevredenheid in sluipt als niet aan verwachtingen wordt voldaan. Deze vorm van kwaliteit in de relatie is nauwelijks objectief meetbaar en gevoelens van relaties kunnen de waargenomen kwaliteit sterk beïnvloeden. Relaties weten ook niet wat ze kunnen en mogen verwachten.

Veelal wordt de samenwerking ingevuld naar eigen beeld. Bijvoorbeeld een ogenschijnlijk vanzelfsprekend iets als de bezoekfrequentie. Veel zorgaanbieders bezoeken de verzekeraar 1x per jaar bij de jaarlijkse onderhandelingen. Er volgt een soort van “schermutseling” en vervolgens is het weer een jaar stil.

Op die manier is het bijna onmogelijk om een relatie op te bouwen. Maar wat verwacht de verzekeraar? Wat is erover afgesproken? Het verdient in ieder geval aanbeveling de verzekeraar minimaal 3 tot 5 keer per jaar te bezoeken zodat er sprake is van constructieve kennisuitwisseling en relatieopbouw.

Maak verwachtingen dus expliciet en overtref ze. Als u meer doet dan wordt verwacht dan creëert u loyaliteit in plaats van tevredenheid en daardoor nog meer vertrouwen. Om verwachtingen te kunnen overtreffen moet u deze eerst wel kennen.
Stel daarom bijvoorbeeld vragen zoals:

  1. Wat verwacht u niet van mij?
  2. Wat heeft u eerder meegemaakt dat u wilt voorkomen?
  3. Welke informatie wilt u het liefst ontvangen?
  4. Waarvoor wilt u mij persoonlijk verantwoordelijk stellen?
  5. In welke mate wilt u persoonlijk contact met mij onderhouden?
  6. Wat kan ik doen om u structuur en overzicht te bieden?
  7. Hoe kan ik u helpen om interne verwachtingen te overtreffen?
  8. Waarmee kan ik uw verwachtingen overtreffen?
  9. Wat kan ik doen om te voorkomen dat u zich ergens zorgen over maakt.

Bron: Frank Kwakman, Professionals en relatiemanagement

U maakt hiermee een open en betrokken indruk wat leidt tot een goede verstandhouding.

3.3. Waar doen we het voor?
Het stellen van doelen heeft als voordeel dat u voor uzelf een helder beeld creëert van waar u naar toe wilt als organisatie. Wat wilt u bereiken op korte en langere termijn? Als dit voor uzelf helder is kunt u hierop sturen en acteren richting uw stakeholders.
Het gaat hierbij in de zorg vooral ook om richting. Welke resultaten zijn voor ons van belang mede afhankelijk van de strategie en positionering als zorgaanbieder.
Dit ligt verschrikkelijk voor de hand en toch gebeurt het nog te weinig op stakeholderniveau, zo blijkt ook uit bovenstaand onderzoek. Zelfs over de doelen richting de verzekeraar heerst onduidelijkheid. Intern worden de doelen kraakhelder geformuleerd maar een doorvertaling naar wat stakeholders hier specifiek aan bijdragen wordt nog te weinig gedaan.
In een samenwerking met andere partijen geven doelen richting en duidelijkheid. Wat wilt u nu specifiek met deze stakeholder bereiken en wat draagt dit bij aan de ontwikkeling en groei van de instelling?

Doelen kunnen zijn:

1. Zakelijke doelen in termen van bijvoorbeeld aantal cliënten/type cliënten, omzet etc.
2. Contractverwerving
3. Uitgroeien tot voorkeursleverancier voor specifieke doelgroepen
4. Vaste “zorgpartner” worden
5. Innovatieve zorgdiensten ontwikkelen
6. Andere zorgdiensten positioneren
7. Doelen betreffende kwaliteit van zorg
8. Imago-opbouw. Worden gezien als de beste/de meest excellente…

Tip dus: formuleer duidelijke korte- en langetermijndoelen en communiceer deze naar uw stakeholders. Juist bij het stellen van doelen wordt de gemeenschappelijkheid tussen partijen helder. De wederzijdse belangen worden inzichtelijk en expliciet als basis voor wederzijdse waardecreatie.
Van onderhandelen naar samenwerken!