Beroepstrots, een bron voor acquisitieplezier

Door 27 maart 2014kennisbank

Inleiding

Het boek ‘Beroepstrots, een ongekende kracht’ van Thijs Jansen verscheen in juni 2009. Het boek memoreert over de wijze waarop professionals moeten handelen, werken, besturen en reguleren om hun beroepstrots te laten groeien. Deze materie wordt, in een serie van artikelen, vanuit meerdere invalshoeken aangevlogen. De artikelen zijn geschreven met de centrale, decentrale overheden en de gezondheidszorg in het achterhoofd.

Beroepstrots is in feite het tevreden kunnen terugkijken op geleverd werk. Dit kan o.a. zijn vanwege het (maatschappelijk) belang, de betekenis, de kwaliteit. De adviseur die trots vertelt over een recent afgerond project is onverslaanbaar. Het met de twinkeling in de ogen vertelde verhaal werkt uiterst aanstekelijk.

Het ontwikkelen van beroepstrots is de kern van dit artikel. Met een link naar de ongekende kracht van beroepstrots voor acquisitieplezier.

Waarschuwingssignalen

Een vaak gehoorde klacht is dat het adviseurs niet lukt om aan tafel te komen. Het is ook niet eenvoudig om in een eerste contact als bijvoorbeeld een telefoongesprek juist die dingen te zeggen, waarmee ze de spijker op de kop slaan. Deze potentiële kans op afwijzing leidt tot verstoppertje spelen. Tal van zaken zijn in hun ogen belangrijker dan acquisitie. Toch, ook de mailbox is na de vakantie op een gegeven moment écht wel opgeruimd. De psychologie leert ons dat moeilijke beslissingen gewoon niet worden genomen.

Dan Ariely schetst dit o.a. aan de hand van het invullen van het donorcodicil.

In de landen waar u moet aangeven ‘Nee, ik wil niet’ stemt 90% in met orgaandonatie door juist geen kruisje te zetten. In de landen waar u moet aangeven ‘Ja, ik wil wel’ stemt 90% niet in met donatie, ook door geen kruisje te zetten.

De acquisitievraag: ‘wat wordt jouw bijdrage aan acquisitie?’ is een dergelijke vraag.  Tevens een containervraag. Te groot, waardoor adviseurs verlammen. Zeker voor het management is dat frustrerend.

Actualiteit

De economische tegenwind maakt het des te actueler. De concurrentie wordt intenser. De (gepercipieerde) kwaliteit zal omhoog moeten om niet in de prijsspiraal terecht te komen. De markt is veranderd. Flexibiliteit is jaren het credo geweest.

Personeel moet breed inzetbaar zijn. Nadeel is echter dat in een situatie waar iedereen van alles kan, niemand iets echt goed kan. De kwaliteit gaat naar beneden. Zelfs binnen een organisatie weet men niet meer voor wat men bij wie moet zijn.

Adviseurs zijn net wijn, goede wijn moet tijd krijgen om te rijpen. Juist vanwege dit laatste punt is de hang naar flexibiliteit een doodlopende straat. Internettransparantie wakkert dit vuurtje goed aan. Fouten van adviseurs zijn sneller op internet zichtbaar. Een incident wordt opgeblazen. Adviseurs worden hierdoor risicomijdend en houden zich op de vlakte. Niet goed voor het onderscheidend vermogen.

Trots

Trots maakt in Nederland al enige jaren een stevige opmars. Aristoteles vindt trots een deugd. ‘Een uitstekende eigenschap die mensen siert’. Wie echter goed werk aflevert, maar dit niet uitvent door erkenning te vragen, is volgens Aristoteles te nederig. Wie zich echter ten onrechte een grootse prestatie toedicht, is verwaand. Trots zijn is het midden tussen misplaatste nederigheid en ongepaste verwaandheid.

Trots en eer worden vaak in
één adem genoemd. Ze brengen en houden een intrinsieke motivatie op gang. Het is de adviseur de eer te na om een project niet tot een kwalitatief goed einde te brengen. Trots en eer hebben direct te maken met eigen verantwoordelijkheid en
autonomie. Zelfrespect en zelfachting zijn hier direct mee verbonden. Deze zijn ongekend krachtig voor de motivatie.

Sprenger beschouwt zelfachting als de ware bron van alle motivering: zij is de voorwaarde voor een volmondig ‘Ja!’ tegen een zaak waar ik mij voor wil gaan inzetten. Zij wordt tastbaar in vrijheid op het gebied van handelen, besluiten, in zelfbepaling en keuzemogelijkheden.

Het is deze motivering die Beroepstrots zo krachtig maakt. Het is niet alleen vanuit de inhoud en eigen kracht denken, zoals bij Personal Branding het geval is. Het is gemotiveerd vanuit de inhoud denken. Het is de ontwikkeling van iemands zelfachting.

Een belangrijk verschil tussen trots en eer is dat je trots kan hebben en eer krijgt of moet verdienen. Trots is daarmee ‘ik’gericht en eer ‘ander’-gericht. Op het moment dat u de eer van anderen ten beurt valt, pas dan heeft u recht om ergens trots op te zijn. Als u echter blijft wachten op deze eer, bent u in de ogen van Aristoteles te nederig. Het is een subtiel evenwicht, zoals Aristoteles al beschreef.

Het Gilde

Als goed voorbeeld van beroepstrots geldt de ambachtsman. Vroeger speelde het gildesysteem hierin een belangrijke rol. Jaren van scholing werden afgesloten met examens en toetredingsrituelen. Op het moment dat examens niet werden gehaald, moest het gewoon opnieuw, net zolang totdat het goed was. Pas als na het verstrijken van de zevenjarige opleidingstermijn de leerling niet vaardig genoeg was, moest deze het gilde verlaten. Ergens hard voor moeten werken, verhoogt de mate van trots en betrokkenheid. Niet voor niets, ondanks tal van pogingen ze uit te bannen, hebben studentenverenigingen hun toetredingsrituelen. Richard Sennet stelt ‘Iedereen heeft ongepolijste talenten die ons in staat stellen goede vakmensen te worden’. De hang naar flexibiliteit verstoort het rijpingsproces. Sennet: ‘Trots op werk vormt de kern van vakmanschap als de beloning voor vaardigheid en toewijding (…). Vakmensen zijn het meest trots op vaardigheden die rijpen’. Na jaren van leren en oefenen ben je pas een goede adviseur, dan heb je reden om ergens trots op te zijn. Dit is gepaste trots waarvoor je je intensief hebt ingezet.

Deze inzet moet focus hebben. Op het moment dat u van alles een beetje leert, wordt u links en rechts door specialisten ingehaald. De focus werkt als vliegwiel. Door specifiek bezig te zijn op één terrein gaat de ontwikkeling op dit specifieke
terrein sneller. Zelfrespect wordt
niet gebouwd door ‘Ik kan alles’.
Veel organisaties hebben hier
last van. De voorbeelden van
websites waarop ogenschijnlijk eindeloze rijen van diensten worden aangeboden zijn legio. ‘Wij zijn uw partner voor alles’. Dit behoort tot de categorie verwaand, zelfoverschatting. Voor veel advieswerk geldt echter dat op het eerste gezicht de werkzaamheden binnen de geestelijke capaciteit van de meerderheid valt. Een kenniswerker moet ergens uniek in zijn. Dit geeft iets om trots op te zijn en de toegevoegde waarde is voor de klant duidelijk.

War for talent

Dit zegt niet dat jonge talenten niet moeten rouleren binnen organisaties. Juist wel! Zij moeten immers worden geholpen met het ontdekken van juist die talenten die ze specifiek verder willen ontwikkelen. Het plaatst de ‘War for talent’ in een ander daglicht. Men zoekt het ene talent in de groep van twintig. Vervolgens worden alle middelen naar deze ene persoon geschoven. De overige negentien worden aan hun lot overgelaten’. Sennet omschrijft dit als het recept voor middelmatigheid. In de meerderheid wordt immers niet geïnvesteerd. China is niet uitgegaan van de veronderstelling dat talent is aangeboren. Na de Culturele Revolutie volgde in de jaren tachtig intensieve educatie voor iedereen. China is nu een gigantisch lezend en rekenend arbeidersleger.

Inside-out denken dus, doe meer met hetgeen beschikbaar is. Het lastigste in deze is de motivatie om deze toewijding te willen leveren. De tenniszusjes Williams zijn daar een goed voorbeeld van. Na het zien van een tenniswedstrijd besloot pappa Williams dat zijn volgende dochters moesten leren tennissen. Met voldoende bloed, zweet en tranen domineren zij de ranglijsten. Hadden de jonge nu meer talent dan de oude? Denk het niet. De (Pappa) motivatie lijkt mij doorslaggevend.

Motivatie

Het huidige economische systeem gaat te veel uit van de veronderstelling dat werkende mensen lui zijn en zich alleen inspannen voor geld. Slechts een kleine topgroep is betrokken bij hetgeen ze doen, de rest doet het voor het geld. Dit is elitair denken, aldus Sennet. Zeker voor adviseurs loopt de weg naar zelfrespect (uit werk) niet (alleen) via geld. Men wil natuurlijk economisch overleven, maar daarnaast willen ze na een werkend leven het gevoel hebben dat de inspanningen de moeite waard zijn geweest. Goed werk kunnen leveren is een belangrijk ingrediënt.

‘War for talent is het recept voor middelmatigheid’

Richard Sennet – The Goodwork Project

Sinds 1995 loopt in Amerika het GoodWork onderzoek naar de kenmerken en voorwaarden van goed werk. Goed werk wordt vakbekwaam, integer en betrokken (Excellent, Ethical, Engagement) uitgevoerd. De meeste werkenden blijken goed werk te willen doen – ze zijn er trots op iets te doen wat belangrijk is. De 3E’s zijn echter een wankel evenwicht. Kosten en winstdruk spelen mee, meer doen in minder tijd, de verschillende rollen die werknemers spelen (werknemer en partner). Daarom kan het verleidelijk zijn om het zo nu en dan iets minder nauw te nemen met het werk.

Belangrijke elementen van Goed Werk zijn:

1 Persoonlijke maatstaven: 
Wat iemand zelf meebrengt: genetische kenmerken, jeugdervaringen, waarden;

2 Culturele controle: de ongeschreven regels en gewoontes van een beroep, de beroepscultuur;

3 Sociale controle: de beheersingsmechanismen uit het veld, dat wil zeggen vanuit de mensen die in hetzelfde domein werken;

4 Opbrengstcontrole: Het effect van externe krachten op iemands werk.

Het onderzoek ‘The GoodWork Project’ loopt inmiddels 15 jaar. Er is onderzoek gedaan naar de kenmerken en voorwaarden van goed werk. Goed werk wordt vakbekwaam (Excellent), integer (Ethical) en betrokken (Engagement) uitgevoerd.

In de praktijk draaien veel werken acquisitievraagstukken om het ‘hoe’. Hoe verleng ik mijn opdracht, hoe krijg ik een nieuwe opdracht?. De ‘waarom’ vraag wordt hierbij vergeten. Waarom wil ik deze opdracht verlengen? Waarom wil ik bij een specifieke klant die opdracht doen? ‘Waarom’ vragen brengen de ambities en verlangens terug. Mensen willen een bewonderenswaardig leven leiden, een leven dat ertoe doet. Bij het negeren van de ‘waarom’ vraag wordt als het ware ons roer genegeerd. Uiteindelijk zal je hierdoor verdwalen. Engagement (betrokkenheid) speelt in dezen een bijzondere rol, zeker als het over adviseurs gaat. Voorwaarde voor betrokkenheid is autonomie. Men moet het op zijn/haar eigen wijze kunnen volbrengen. Dit maakt loslaten een belangrijke voorwaarde.

Vrijheid

Automobilisten zoeken vaak het randje op van wat mag. Alles wat niet expliciet is verboden, is toegestaan. 50 kilometer is 50 kilometer, ook al staat er een school. Deze problematiek is onderdeel van de ‘Shared Space’ filosofie. Het nadeel van regels is dat ze de verantwoordelijkheid overnemen en men niet meer nadenkt. Interpersoonlijk contact wordt erdoor ontmoedigd.

Adviseurs hebben vrijheid nodig. Bij het inperken van vrijheid moet daarom voorzichtig te werk worden gegaan. Zelf denken uitschakelen is wel het laatst wenselijke effect. Gneezy en Rustichine
hebben laten zien dat (prestatie)prikkels ten koste kunnen gaan
van de intrinsieke motivatie. De prestatieprikkel werkt als de beloning voldoende groot is. Het nadeel hiervan behoeft gezien de huidige economische situatie geen betoog. Het beperken van de beslissingsbevoegdheid kan door de professional worden opgevat als een signaal van wantrouwen. Hierdoor daalt de motivatie. Fals en Kosfeld (2006) zagen in een laboratoriumexperiment de productie afnemen op het moment dat een minimale productie-eis werd opgelegd. Monitoring heeft een vergelijkbaar effect.

Barkema (1995) toonde aan dat managers in middelgrote bedrijven minder presteren naarmate de mate van monitoring toeneemt. Het managen van adviseurs draait om kaders scheppen, maar de kaders moeten wel goed doordacht zijn.

Het managen van adviseurs is nu eenmaal niet eenvoudig. Wouter Been komt met een raamwerk van deugden. Adviseurs presteren beter op het moment dat er kaders zijn aangegeven waarbinnen ze moeten werken. In acquisitietermen is dit de focus van een organisatie. Het management moet concreet zijn over haar strategie en een beperkt aantal Product/Markt Combinaties kiezen. Op het moment dat dit bij de adviseurs onvoldoende duidelijk is gemaakt, ontstaat een waaier aan dienstverlening. Dit is de ‘wij kunnen alles voor u doen’ website.

Tenslotte

Beroeptrots is voor adviseurs een belangrijke bron van acquisitieplezier. Om ergens trots op te kunnen zijn, moeten vaardigheden worden ontwikkeld. Dit kan niet in de breedte, er moet focus zijn. Focus van persoonlijke vaardigheden, Focus op markten, Focus in vakkennis,  zijn een impuls voor de inhoudelijke ontwikkeling van een adviseur. Door deze professionele ontwikkeling groeit het zelfrespect van de adviseur en daarmee de intrinsieke motivatie. Klanten voelen deze energie en willen meer. En dat is de ongekende kracht achter acquisitieplezier en beroepstrots.

 

Voor dit artikel werd gebruikt gemaakt van de volgende bronnen:

Dan Ariely, In charge of our own decisions, TED 2009, http://www.ted.com.

Thijs Jansen, Jos Kole, Gabriël van den Brink (2009), Beroepstrots.

Geertje Dekkers, Trots zijn mag best, maar word niet verwaand, interview Frans Jacobs, Filosofie Magazine, 2009, nr.1 en zie Aristoteles, Ethica Nicomachea, Boek IV,3.

Reinhard K. Sprenger, De motivatiemythe, Amsterdam, Prentice Hall, 2001, 272-273.

Richard Sennet (2008), De Ambachtsman, Amsterdam, Meulenhoff, 328-329.

Richard Sennet (2009), Voor de meeste werkenden is iets goed afleveren een bron van trots.’ Interview in Beroepstrots, 38.

Howard Gardner, Mihaly Csikszentmihalyi, William Damon, Het Goodwork Project, Beroepstrots (2009)

Hans Monderman, De Shared Space filosofie. Ruimte maken voor sociaal verkeer door minder regels en borden, Beroepstrots (2009)

Wouter Been (2009), Regels, marktprikkels 
en professionele deugden in tegenspraak: over zelfregulering en professionals, Beroepstrots 150-167.

Shared Space filosofie

Hans Monderman is een van de personen achter deze gedachte. Hij krijgt in de zomer van 2003 wereldwijd aandacht als ‘de man die de stoplichten wilde afschaffen’. Hij heeft in Drachten (Fr) op een plein waar dagelijks 20.000 voertuigen en duizenden fietsers gebruik van maken de verkeersborden weggehaald. In plaats van haaientanden, stoplichten, zebrapaden etc. is een groot plein ingericht dat lijkt op een rotonde zonder tekens. Een scheiding tussen voertuigen, fietsers en voetgangers is niet gemaakt. De gedachte is dat minder regels sociaal gedrag bevordert, mensen zoeken weer oogcontact met elkaar. Om zijn gelijk te demonstreren stak Monderman voor de ogen van de camera achteruitlopend het plein over. Van achteren naderende auto’s remden en reden voorzichtig om hem heen. Openbare ruimte moet zo worden ingericht dat het sociaal gedrag tussen verkeersdeelnemers wordt bevorderd

[divider_line]

Dit document ontvangen in handig pdf formaat?

[contact-form-7 id=”1818″ title=”Kennisbank – een bron voor acquisitieplezier”]